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1、泓域/薄膜电池公司内部环境分析薄膜电池公司内部环境分析目录一、 产业环境分析2二、 行业空间：薄膜和钙钛矿电池未来趋势4三、 必要性分析5四、 项目基本情况6五、 战略决策的基本类型8六、 战略决策的层次10七、 企业的能力13八、 企业的资源14九、 政治风险16十、 经济风险17十一、 超额利润的产业组织模型19十二、 超额利润资源基础模型21十三、 发展规划分析23十四、 SWOT分析说明29十五、 项目风险分析38项目风险对策41（一）加强项目建设及运营管理41本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招
2、标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。41一、 产业环境分析“十三五”时期，沈阳经济社会发展的总目标是加快建设国家中心城市，总任务是实现老工业基地全面振兴。到2020年，保持经济年均增速不低于全国平均水平，保持居民收入增长与经济增长同步，保持全社会改革振兴发展活力不断增强，保持全市人民安全感幸福感不断提升，确保如期全面建成小康社会。具体目标是：1.经济保持中高速增长。在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，转方式、调结构取得实质性进展，产业迈向中高端水平，经济质量和效益明显提升，消
3、费对经济增长贡献明显加大，户籍人口城镇化率加快提高。到2020年，地区生产总值年均增长7%左右，实现比2010年翻一番；-般公共预算收入和固定资产投资年均增长7%以上，综合实力和竞争力显著增强。2.深化改革扎实推进。重点领域和关键环节改革取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，基本确立有利于经济持续、健康发展的体制机制，社会发展活力显著增强，新型工业化综合配套改革、区域一体化发展等若干领域走在全国前列。3.创新驱动发挥引领效应。完成全面创新改革试验任务，建设国家创新型城市，形成大众创业万众创新的新局面；创新能力明显增强R&D经费投入占地区生产总值的比重达到2.7%以上，高新
4、技术产业发展成为经济发展的重要支撑，科技创新成为经济发展的核心动力。4.城市服务功能逐步完善。加快建设东北区域金融中心，巩固、扩大商贸流通中心功能，到2020年，服务业增加值比重达到50%左右；智慧沈阳建设全面推进，城市基础设施逐步完善构筑以航空运输、高速铁路、城际铁路、高速公路为主的立体交通系统，基本形成服务于沈阳经济区发展、辐射东北地区的现代服务业发展框架和现代化国家综合交通枢纽。5.生态宜居环境不断优化。生态环境质量总体改善，生产方式和生活方式绿色、低碳水平上升。能源资源开发利用效率大幅提高，能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物排放总量大幅减少，雾霾治理取得积极
5、成效，城市空气质量明显提升，构建资源节约型和环境友好型社会，全力打造天更蓝、水更清、山更绿，适宜人居的优美环境。6.人民生活更加富裕和谐。人民生活水平和质量普遍提高，就业、教育、文化、社保、医疗、住房等基本公共服务体系更加健全，均等化水平稳步提高。到2020年，城乡居民人均可支配收入年均增长分别达到7.5%和8%以上，比2010年翻一番，实现贫困人口全面脱贫，保持和谐稳定的良好局面。二、 行业空间：薄膜和钙钛矿电池未来趋势太阳能光伏电池按照技术路线可以分为晶硅电池（第一代电池）、薄膜电池（第二代电池）以及第三代电池。其中，晶硅电池包括多晶硅电池和单晶硅电池两类，是目前主流的太阳能电池，以单晶硅
6、电池为主。薄膜电池是第二代电池，包括硅基类、化合物类（碲化镉、铜铟镓硒、III-IV组、钙钛矿等）、有机质类等，是太阳能电池发展的重要方向。第三代电池中目前多为实验室成果，尚无量产。薄膜电池发展经历两起两落。在1980年代,薄膜电池一度占据电池市场30%的市场份额，被称为下一代光伏技术。但不久后实验室中晶硅电池的效率已经能够达到20%，硅基薄膜的效率瓶颈始终未能得到突破，因此整个90年代薄膜电池的总体份额持续滑落。而在2004年，FirstSolar实现了低成本CdTe电池的量产，薄膜电池再次开启快速扩张，2009年FirstSolar一度成为电池产量冠军，全球市占率高达12%。2010年后，
7、随着光伏企业晶硅电池技术的突破，晶硅成本快速下降且效率大幅领先，薄膜电池失去低成本优势，市场份额被不断压缩。2021年，全球薄膜电池市场占有率为3.8%，同比下降0.2个百分点。主要原因是尽管全球薄膜电池产量有所增长，但增速不及晶硅组件。2021年全球薄膜太阳电池的产能10.7GW，产量约为8.28GW，同比增长27.7%，主要是受FirstSolar产量增长的拉动。从产品类型来看，2021年碲化镉(CdTe)薄膜电池的产量约为8.03GW，其中国外7.9GW，国内130MW，占比为97%;铜铟镓硒(CIGS)薄膜电池的产量约为245MW，其中国外210MW，国内35MW，占比为3%。薄膜电池
8、领军企业FirstSolar年组件出货量2011年后排名不断回落。在薄膜电池领域，FirstSolar一家独大，引领行业艰难中前进。虽然碲化镉的转化效率并不是薄膜电池中最高的，但得益于FirstSolar在量产技术上的持续突破（过去十年平均每年组件转化效率提升0.5pct以上），碲化镉成为了最主流的薄膜电池。自2010年以来，FirstSolar长期位列全球组件出口商前十，但相比于2011年全球组件出货第二的地位，FirstSolar的排名出现了较大幅度的下滑，同时FirstSolar的营业收入较2010年也未出现明显增长，毛利率也稳定在20%左右。薄膜电池技术转换效率持续进步，但和晶硅电池仍
9、存在一定差距。目前碲化镉薄膜电池的实验室和量产最高转化效率分别为22.1%和19.7%(均由FirstSolar创造);而作为对比，晶硅电池的转化效率则在始终高于碲化镉的基础上仍在持续提升，实验室最高效率已达27.6%。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于x
10、xx。（三）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约97.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资37402.14万元，其中：建设投资30778.28万元，占项目总投资的82.29%；建设期利息726.69万元，占项目总投资的1.94%；流动资金5897.17万元，占项目总投资的15.77%。（六）资金筹措项目总投资37402.14万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）22571.53万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14830.61万元。（七
11、）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：67700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：57528.19万元。3、项目达产年净利润（NP）：7415.11万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.26%。5、全部投资回收期（Pt）：6.90年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：29633.45万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积64667.00约97.00亩1.1总建筑面积104040.13容积率1.611.2基底面积37506.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩307.102总投资万元37402.142
12、.1建设投资万元30778.282.1.1工程费用万元26167.342.1.2工程建设其他费用万元3778.372.1.3预备费万元832.572.2建设期利息万元726.692.3流动资金万元5897.173资金筹措万元37402.143.1自筹资金万元22571.533.2银行贷款万元14830.614营业收入万元67700.00正常运营年份5总成本费用万元57528.196利润总额万元9886.817净利润万元7415.118所得税万元2471.709增值税万元2374.9510税金及附加万元285.0011纳税总额万元5131.6512工业增加值万元18819.7413盈亏平衡点万元
13、29633.45产值14回收期年6.90含建设期24个月15财务内部收益率13.26%所得税后16财务净现值万元3305.84所得税后五、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题
14、，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行
15、两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企
