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1、和君创业绩效管理体系设和君创业绩效管理体系设计研讨会计研讨会本次研讨的目的本次研讨的目的深入了解五院未来绩效管理制度方面的主要内容新的绩效管理体系与原先绩效制度方面差异要点基本清晰新的绩效管理实施的程序与方法通过交流提高对科学的绩效管理方面的认识8/11/20222交流内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点科学的考核方法模型保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案8/11/20223准确定位五院目前绩效管理现状，制定下一阶段发准确定位五院目前绩效管理现状，制
2、定下一阶段发展方向展方向特点目的以人事权利部门组织考核主要审核条件是否要求注重计划，指标和行政关系干部、职工不参与考核只有晋升和调整工作时候需要以人事部牵头，各部门参与主要通过类360度评估方式评价,重视业绩同时重视日常规范行为常常以公务员评价体系为蓝本重点评价管理干部减少直接上级评价的不客观性以主要业务部门为主，人力资源部监督实施关注绩效结果，关注主要行为以价值和战略为导向调动积极性对不可控因素不予以评价（人无完人，金无赤足）形成个人，团队，组织利益共同体建立科学衡量定性定量指标以人为本，充分发挥各类人员积极性科学的评价手段时间人事考核德能勤绩目标考核关键业绩指标考核关键业绩指标考核关键业绩
3、指标考核关键业绩指标考核五院目前绩效考核现状8/11/20224五院在具体实施绩效管理过程中可能出现的问题五院在具体实施绩效管理过程中可能出现的问题是新绩效方案的改进起点是新绩效方案的改进起点对于院长、书记等高层对于各部负责人对于被考核的各级综合管理层每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分，而且很多当事人的工作不一定自己了解，打分过程中常常评印象不同院领导的评估意见不一致的时候，应该以什么结果进行绩效反馈为了客观得到各位上级的评价，需要将同一个事情向每个院长汇报请示
4、，然后在根据意见做决定，效率和认可关系各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量绩效要素，这样可以达到客观绩效要素，这样可以达到客观绩效要素，这样可以达到客观绩效要素，这样可以达到客观是否可能存在为了获得直接下属的“满意”而不知不觉的损害企业原则的现象个人绩效考核结果和直接上级的评价有关，有些对职工服务不到位服务不到位服务不到位服务不到位，工作拖来现象只要上级不知道就可以了工作中只要不出差错，上级领导就不能给我评价不合格如果下属认为评估缺
5、乏公正，缺少规范的渠道反映问题如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题8/11/20225明晰五院绩效现状特点进行优化，保留有效的，补明晰五院绩效现状特点进行优化，保留有效的，补充科学的充科学的分类考核类似360度多纬度评价定量考核目标定性考核德能勤绩将被考核对象分类成三个主要类型第一类：综合管理层部正职领导第二类：实体部，所长正职领导考核第三类：综合管理层其他干部职工对于综合管理层部门正职采用院各领导3：3：3：1评估，以及考核小组，同级和下属考核综合评价对场所领导采用定量目标评估和年度民
6、主评议方式评估对综合管理层其他干部职工采用部领导直接评估并参考其他主管部门和职工的意见目标主要以本人提出的目标为参考标准进行评估德能勤绩考核落实在年度考核中以目标结果为主的考核由劳资处统一管理以德能勤绩为主的定性考核有干部处统一管理8/11/20226设计重点：系统性，科学性，战略紧密性是解决设计重点：系统性，科学性，战略紧密性是解决新方案的特点新方案的特点系统性科学性战略紧密性说明去繁就简，以工作性质去繁就简，以工作性质去繁就简，以工作性质去繁就简，以工作性质分类考核分类考核分类考核分类考核而不是以部门分类考核考核内容以考核内容以考核内容以考核内容以KPIKPI为核心为核心为核心为核心评价工
7、作业绩体现薪酬评价工作能力体现晋升评价工作态度体现去留基于战略和职业行为规范进行评估目标与指标提取需要依据战略而不是个人计划措施依据任职资格标准划分出管理类，技术类型辅助服务类岗位将考核程序表单等考核制度进行统一实现主要岗位个性化考核采用关键业绩指标形式考核和拟定工作计划年度考核和季度考核统一并各有侧重强调服务客户视角考核，简化360度评估明确个阶段目标和工作计划重新梳理关键岗位职务说明任职资格标准的建立为参考建立适应市场变化的应变机制并提高相应能力8/11/20227分类考核类似360度多纬度评价定量考核目标定性考核德能勤绩基于优化与科学性，提出新的绩效方案设计和实施基于优化与科学性，提出新
8、的绩效方案设计和实施原则原则系统性原则一个上级的原则分层分类的原则定性与定量结合的原则8/11/20228系统性原则一个上级的原则分层分类的原则定性与定量结合的原则设计原则与要点设计原则与要点本考核方案将五院各级、各部门员工的考核方法，程序规范，遵循原则等纳入一个系统强调绩效管理循环的规范性和信息的统一性去繁就简，将类似的360度多纬度评价变成直接主管参考其他相关领导意见后统一评价的形式原则上由直接上级组织和实施对直接下属的考核，同时规范上级收集相关其他部门意见的形式，方法与权重，明确管理干部的人力资源管理责任，并列入管理干部当期考核内容中依据工作性质划分被评估对象，主要分成管理类（包括实体厂
9、所），技术职工类，操作类，职能管理类，服务支持类等评价成绩采用加减分制，评价结果正态分布形式评价内容定量与定性结合，定量尽量引入个职务特点的KPI定性采用相对多纬度评价形式评估要点8/11/20229系统性原则一个上级的原则分层分类的原则定性与定量结合的原则要点细化说明要点细化说明五院制定统一的考核政策与方法，分系统细化各自的考核内容与权重，对于各部门中人员的评价模式尽量统一考核数据过程采集有各部门制定规范落实，人力资源部门检查监督各阶段评价结果需要统一在人力资源部备案，对于关键岗位人员评估的资料要相对较多各级人员原则上接受直接上级的工作评价和指导反馈，但评估中来源依然需要从其他重要的各个纬度
10、，并针对各个岗位确定不同的权重和考核指标部门绩效是部门管理类人员重要的评价内容，同时包含相关的职业化规范和部署情况职能部门评价增加服务性指标，分别由对口服务部门评价技术实体厂所的评价以任务节点目标和质量为要点评价操作类人员以业绩为主的直接上级评价评价方式采用相对评价，正态分布，整体比例与部门评价成绩挂钩评价内容采用定量与定性结合，引入关键业绩指标（财务指标，服务指标），对于定量和定性主要部分采用加分百分制，相关管理制度采用减分形式细化说明8/11/202210交流内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点
11、科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案8/11/202211绩效管理的基本理论认识绩效管理的基本理论认识绩效管理与考核绩效管理与考核概念定义与解释区别关系绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效考核作为
12、绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核注重日常管理注重日常管理注重日常管理注重日常管理和系统性和系统性和系统性和系统性注重内容设计和注重内容设计和注重内容设计和注重内容设计和评估方法本身评估方法本身评估方法本身评估方法本身8/11/202212管理者的绩效范围和各自的角色管理者的绩效范围和各自的角色绩效范畴绩效包括三个方面的含义；1、管理者本人的绩效2、管理者所管辖员工的绩效3、管理者所管辖部门的
13、绩效管理者绩效包括两个方面的含义；1、员工本人的绩效2、所属部门的整体绩效员工绩效管理中的角色管理者本人考核标准的建立（需要上级确认）下属绩效、工作标准的确定从大循环看，通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，控制协调”这个闭合循环看，每个循环都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最常用的管理工具和管理依托手段员工本人的绩效目标拟定，提报与上级共同建立各自的绩效标准日常工作中记录并及时与上级沟通对反馈意见进行再反馈对个人绩效承担责任，与团队共同承担整体的绩效责任8/11/202213引入适应五院的考核模型引入适应五院的考核
14、模型保曼模型，规范考保曼模型，规范考核方法与内容核方法与内容个人与团队绩效任务绩效周边绩效时间，成本质量，数量责任感合作性保曼模型客观考核主观考核绩效评估表绩效评估表8/11/202214短期评价的内容和角度短期评价的内容和角度季度评估季度评估季度评估季度评估月度评估月度评估月度评估月度评估自我评估自我评估自我评估自我评估（工作业绩，（工作业绩，工作表现）工作表现）上级评估上级评估上级评估上级评估（工作业绩，（工作业绩，工作过程）工作过程）职能评估职能评估职能评估职能评估（职业管理（职业管理行为）行为）8/11/202215长期评价的内容和角度长期评价的内容和角度年度评估年度评估年度评估年度评
15、估自我评估自我评估自我评估自我评估（工作业绩，（工作业绩，工作表现，绩效改进内容）工作表现，绩效改进内容）上级评估上级评估上级评估上级评估（工作业绩，工作（工作业绩，工作过程，工作能力、素质）过程，工作能力、素质）职能评估职能评估职能评估职能评估（职业管理（职业管理行为，合作行为，合作责任性）责任性）下级评估下级评估下级评估下级评估（管理行为，（管理行为，管理技能，员工满意度）管理技能，员工满意度）8/11/202216注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一绩效计划绩效计划评估基础评估基础工作要项工作要项 绩效标准绩效标准 绩效实施绩效实施日常数据采集管理
16、绩效评估绩效评估按照数据进行评估按照数据进行评估绩效反馈绩效反馈反馈面谈反馈面谈绩效提高计划绩效提高计划可以规范的内容目标协议书目标协议修改任务计划书任务指标书工作记录（周）例会规范和记录考核数据记录关键事件记录绩效考核表日常考核记录属员满意表部门满意表职业行为规范表反馈面谈记录面谈过程监督考核结果签字二级考核考核抽查记录8/11/202217一一 些些 常常 用用 的的 考考 核核 指指 标标 样样 本（举例）本（举例）数量数量每月、每季度任务的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超
