泓域/智能驾驶域控制器公司企业战略管理报告智能驾驶域控制器公司企业战略管理报告目录一、 产业环境分析 2二、 域控制器核心：大算力主控芯片 2三、 必要性分析 4四、 战略实施的概念 4五、 战略实施的模式 5六、 组织结构的基本类型 11七、 经济环境 26八、 全球大环境 30九、 五种竞争力量分析 33十、 产业主要特征分析 48十一、 变革中的阻碍因素 49十二、 成功变革的主要因素 52十三、 战略反应式 55十四、 战略因应式 56十五、 项目概况 57十六、 公司概况 60公司合并资产负债表主要数据 60公司合并利润表主要数据 61十七、 发展规划 61十八、 人力资源配置 64劳动定员一览表 65一、 产业环境分析“十三五”时期，必须深入研究全市发展的阶段和面临的问题，正确认识、准确把握国内外发展环境和条件的深刻变化，认识、适应、引领新常态，推动经济社会持续健康发展二、 域控制器核心：大算力主控芯片域控制器的核心是SOC芯片，智能化快速发展之前，没有专门的自动驾驶芯片，相关的功能由ABS、ESP的ECU负责，或者由整车控制器进行决策，车企一般不直接介入芯片选择，智能化使得汽车算力集中，主控芯片算力需求提升，自动驾驶芯片需要满足更高安全等级，每增加一个自动驾驶等级，算力需求就要增加一个数量级。
域控制器TIER1是作为SOC芯片厂家与车企之间的关键连接点根据平安智能车沙龙专家介绍，一个典型的域控制器的商务流程是：车企根据自己的品牌及产品规划确定好SOC芯片，然后制作电路板，并将电路板端口点亮、通信调通，经过A样、B样、C样的测试，再去做面向量产的域控制器A样测试会基于这个电路板去做一些物理性能、电气性能，包括一些车规稳定性、安全性等最基础的验证，周期基本为4-6个月通过测试之后，开始启动B样，B样主要是在这个平台上把车厂自研的或第三方提供的算法下载下来，放到这个平台上去跑算法的性能，该周期约4-6个月然后转向C样，第一是为面向量产做准备，第二就是把B样中存在的各种各样的问题进行解决，包括算法优化、整个系统软件的稳定性、效率以及成本的控制，都会在C样阶段做优化和权衡C样做完后进行域控制器的正式生产SOC芯片在智能车产业链的地位显著提升:SOC芯片决定了该域控制器能提供的最大性能，确定域控制器的SOC芯片一般在域控制器量产前的1.5-2年由于主控芯片是为了两年之后的车辆应用做准备，因此各大算力芯片厂家的产品路线图也代表了它们对未来几年智能车发展趋势的判断大算力芯片相当于一个舞台，在部署各项智能功能之前，先要准备好舞台，同时舞台的搭建方也会提前预测未来几年台上表演的节目的复杂度、演员的规模等可能的应用场景，提前做好准备。
随着汽车智能化需求的快速增长，车载大算力SOC芯片正在加快迭代速度，智能车的芯片成本占比也将大幅提升英特尔CEO2021年曾预测：到2025/2030年，芯片将占高端汽车物料成本12%/20%+（2019年为4%），最大增量来自辅助驾驶据UBS拆解，Model3芯片成本约1516美金，约占全部BOM成本的6%，各个部分芯片成本排序为：电驱动＞ADAS＞娱乐系统与电源分配＞车身控制三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 战略实施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要战略实施是一个自上而下的动态管理过程所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段五、 战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行这种模式的运用要有以下约束条件1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高这种模式不适应高速变化的环境4）本模式要有较为客观的规划人员因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。
因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。
3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到这种学识程度受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制2）极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，总经理应该具有以下的认识1）总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。
2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的六、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。
因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高。