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1、泓域/智能仓储和立体库公司基本竞争战略智能仓储和立体库公司基本竞争战略xxx（集团）有限公司目录一、 产业环境分析3二、 优化协调发展的产业生态4三、 必要性分析5四、 聚焦战略6五、 成本领先战略10六、 对竞争力的国内影响：比较优势23七、 波特的国家竞争优势25八、 战略的含义28九、 战略管理中的关键术语32十、 国际化战略的挑战33十一、 实施国际化战略的动机37十二、 企业价值的创造39十三、 顾客矩阵和生产者矩阵41十四、 竞争优势的维持43十五、 竞争优势的来源46十六、 公司简介48公司合并资产负债表主要数据50公司合并利润表主要数据50十七、 组织机构及人力资源50劳动定员
2、一览表51十八、 法人治理52十九、 项目风险分析63二十、 项目风险对策66一、 产业环境分析全市实现地区生产总值11985亿元，增长6.8%，总量跃居全国城市第12位，比上年上升3位，居计划单列市第2位；完成一般公共预算收入1468.4亿元，增长6.4%；工业增加值突破5000亿元，增长7%；外贸进出口总额达到9170.3亿元，增长6.9%，出口额跻身全国城市第5位，占全国份额从3.38%提高到3.46%；实际利用外资23.6亿美元，增长19.7%；研发投入强度接近2.8%，数字经济核心产业增加值增长14.8%。新增国家制造业单项冠军11个，总数达到39个，居全国城市首位，市场主体突破10
3、0万户，成为国家“双创”示范城市。中国中东欧国家博览会升格为国家级展会，前湾新区获批建设，栎社机场三期工程建成投运，宁波舟山港完成货物吞吐量11.2亿吨、集装箱吞吐量2753.5万标箱，分别保持全球第1和第3位。根据全国工商联组织的评价，我市营商环境企业家满意度居全国前三。10个民生实事项目圆满完成，城乡居民收入分别达到64886元、36632元，分别增长7.9%和8.9%，收入比缩小到1.77：1，第10次获评中国最具幸福感城市。2020年是高水平全面建成小康社会目标实现之年、“十三五”规划收官之年、脱贫攻坚决战决胜之年，也是“六争攻坚”行动的交卷之年。做好2020年各项工作，意义深远、任务
4、艰巨、责任重大。2020年我市经济社会发展面临的挑战前所未有。建议奋力实现地区生产总值增长6.5%左右，一般公共预算收入、城乡居民收入增长与经济增长基本同步。城镇登记失业率控制在3.5%以内，居民消费价格涨幅3.5%左右，坚决打赢三大攻坚战。要抢抓机遇、积极作为，大力培育新产业、发展新技术、抓好新基建、扩大新消费，加快推进制造业集群发展、新兴产业壮大发展、服务业倍增发展、乡村产业振兴发展，培育新的增长点增长极，牢牢把握发展主动权。二、 优化协调发展的产业生态提高企业差异化发展水平。聚焦家用电器、电池等行业，支持有条件的企业培育自主生态，发展成为领航企业。实施中小企业创新能力和专业化水平提升工程
5、。鼓励企业通过兼并重组优化资金、技术、人才等生产要素配置，实现做优做强。推动大中小企业在协同制造、供应链管理等方面加强合作，实现融通发展。建设高水平的产业集群。推动现有集群转型升级，构建资源高效利用、绿色低碳环保、产业分工协作、企业共生发展的生态体系。推动一批老年用品产业园区向产业集聚区方向发展。选择主导产业特色鲜明的集群，以产业链强链补链为导向，强化区域协同和国际合作，推动形成若干世界级先进制造业集群。优化产业空间布局。落实区域重大战略、区域协调发展战略，强化生态环境分区管控，防止产能低水平重复建设，推动轻工业形成优势互补、协同发展的空间格局。推动东部地区凝聚全球创新要素资源，建立前沿技术研
6、发中心、设计中心和品牌中心。引导中西部地区有序承接产业转移，培育形成一批特色和优势的制造基地。推进东北地区进一步激发企业活力，巩固提升传统优势轻工产业。在革命老区、民族地区因地制宜发展特色轻工产业。积极融入全球产业体系。发挥轻工业产能优势，加强国际合作，服务共建“一带一路”。提高产品附加值，巩固传统国际市场，开拓新兴市场，鼓励轻工产业“走出去”。做好自由贸易协定原产地证书签证工作，帮助轻工产品在协定伙伴国或地区享受关税减免。推进检验检疫电子证书国际合作，提升贸易便利化水平。完善与国际接轨的标准体系和产品认证制度，提高技术性贸易措施应对能力。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入
7、资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际
8、上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值。（一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场
9、，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次，企业在实施该战略的过程
10、中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能，对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。（1）有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。（3）企业各部门能密切合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象，但是如果一旦企业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的。此外，如果企业不能持续地关注这一特定领域，并适时
11、地做出调整和创新，那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。（二）聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求，其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦成本领先战略，通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济，而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么，在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢？（1）目标市场足
12、够大，可以赢利。（2）小市场具有很好的市场潜力。（3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键。（4）采取聚焦成本领先的公司拥有有效服务目标。（5）采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。（三）聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略，公司都面临与行业成本领先战略或差异化战略相同的一般性风险。此外，聚焦战略还面临另外三种风险。（1）竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品，而价格保持不变，或者以更低的价格提供同样差异化的产品，那么宜家公司就面临这种风险。（2）在行业范围内开展竞
13、争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争。（3）随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致，因此，聚焦战略的优势就会减少或者消除。五、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。（
14、一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润。那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业
15、成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。（1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小。一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。（1）固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如，在零售业中，就存在典型
