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1、泓域/浓缩化洗涤产品项目管理评估浓缩化洗涤产品项目管理评估目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 规划风险管理5三、 识别风险5四、 管理干系人参与11五、 识别干系人13六、 创建工作分解结构15七、 收集需求21八、 产业环境分析24九、 必要性分析25十、 项目基本情况26十一、 进度实施计划28项目实施进度计划一览表29十二、 项目经济效益30营业收入、税金及附加和增值税估算表30综合总成本费用估算表32利润及利润分配表33项目投资现金流量表35借款还本付息计划表38一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：秦x
2、x3、注册资本：730万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-9-277、营业期限：2011-9-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划
3、引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2288.351830.681716.26负债总额1064.85851.88798.64股东权益合计1223.50978.80917.63公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7370.165896.135527.62营业利
4、润1588.281270.621191.21利润总额1484.861187.891113.64净利润1113.64868.64801.82归属于母公司所有者的净利润1113.64868.64801.82二、 规划风险管理项目风险管理计划的目的是定义项目的风险管理过程，确定项目风险管理活动所用的方法和标准，为各项活动分配相应的资源，明确各项活动的人员角色和责任。项目风险管理计划是项目实施风险管理活动的指导性文件。一般来说，它往往融合在项目的整体管理计划当中。一个组织往往有统一的风险管理策略和方法，虽然项目内容不同，但是项目的风险管理计划却可能相同或相近。风险管理计划的内容包括两大部分：一部分是项
5、目风险管理的过程计划，也就是约定项目如何实施风险管理活动；另一部分则是针对具体的项目风险所作的分析，应对和监控活动的内容。如果项目所处的环境变化很快，风险管理的内容也会需要经常更新和变化，我们建议两个部分采用各自独立的文档。第一部分是相对稳定的风险管理计划，第二部分是记录和跟踪项目风险内容，是经常需要更新的文档。三、 识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险，这就是风险识别活动。后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险来开展和进行的，所以识别风险是风险管理最重要的基础，但这也是最难的一部分。因为风险是未来潜在的危害，它并不会在现在对项目产生影响。很多实施了风险管理活动
6、的项目，仍然会出现较大的意外而导致项目失败，其根源就在于项目并没有真正识别出那些会对项目产生危机的风险。有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理。识别风险活动有两个主要的过程：寻找潜在的风险。对每个风险特征进行描述。（一）风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害，识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测。对风险进行识别要从源头着手，也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断。风险产生的根源可以分为两大类：内部风险和外部风险。前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险，后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害。由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最
7、终目标，所以识别风险的活动可以从项目计划开始进行。一个简单而基本的原则就是“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”。这种疑问包括：该活动是否可以顺利完成既定的目标？目标包括：进度要求、成本要求、质量要求、范围要求。保证该活动完成的资源是否满足基本的要求？该活动顺利完成是否存在一定的假设和前提条件？这些因素是否会变化？该活动是否存在一定的外部依赖关系？这些依赖条件是否能一定得到满足？是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素？仔细看这些问题，它给出了发现和识别风险的一定方法，但相当低效率。因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利，但这却让我们无从下手，因为不可能有充足的资源去处
8、理它们。我们需要的是识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理。如果一个项目风险管理做得出色的话，项目就很少被“意外”和“危机”打断。反之，风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”。上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围，但依然需要经验来高效率地过滤掉那些不必要的“担心”。对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”，因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的。总体来说，在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”的。1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪5
9、0年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。事实上，头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险，只要是需要大家的经验和意见的情况，都可以用头脑风暴法来解决问题。2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险。在访谈前，负责风险识别的人，员（通常是项
10、目经理）选择合适的访谈人员，事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要的信息，如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等。在访谈过程中，这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验，在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险。3、检查表前两种方法都是把“识别风险”看作一种高度依赖个人经验的技能，通过某种方法让有经验的人提供帮助。检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法，操作起来快速、简单而且有效，其结果不过分依赖于操作者的经验。所谓检查表，就是一个项目可能会遇到的风险列表。风险识别人员对照表中的每一项进行判断，逐个进行检查。这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建。表的每一项
11、都列出了可能会遇到的风险，它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危机，这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识。这个表是需要不断维护的，因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机。这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定，缺点是它更多的是继承过去，无法预防可能遇到的新的风险，所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用。在本章开始时曾经对风险进行过分类，它以人们对风险了解的程度来做分类标准。在实践中，人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发：一个是风险的危害，另一个是风险的起源。例如：纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构，其
12、一定会对可能遇到的风险进行准备。其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏该如何应对。显然，这是从危害的角度来识别风险的。（二）风险分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，项目风险也是各不相同。总的来说，基本可分为以下四类。1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般来说，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，人们出于竞争的需要，会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。
13、2、管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化
14、，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中的雇佣关系的变化等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。四、 管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。通常会包括以下活动：调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺。通过协调和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，需要尽早识别和讨论这些关
15、注点，以便评估可能产生的相关项目风险。澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题。干系人管理成功的关键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人，他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场。而即使那些不知晓项目的干系人，一旦在事前不知情的情况下受到项目影响，大多数情形下会选择偏负面的立场，从而增加了项目失败的概率。大多数由干系人所产生的负面影响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解。成功地管理干系人取决于两个要点：第一，对项目目标正确而清晰地理解，特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异。这个时候，一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和担心，所以，额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，以及从自身角度的合理解读，且会提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且能促使干系人协助指导项目活动和项目决策的积极参与。第二，对项目中间出现的干系人关注点问题，要提前、主动地加以关注和积极解决。这将赢得干系人的信任，其自身利益是受到良好关照的，从而会换来干系人对项目的积极支持。这里有一个关键点，就是那些问题是需
