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1、企企业业战战略略管管理理 S ST TR RA AT TE EG GY Y M MA AN NA AG GM ME EN NT T20172017年秋年秋第三章第三章 内部能力评估内部能力评估主要内容主要内容 第一节第一节 企业资源分析企业资源分析 第二节第二节 企业能力评价企业能力评价 第三节第三节 核心能力理论核心能力理论 第四节第四节 SWOT模型模型一、企业资源一、企业资源 资源资源 综合能力综合能力 竞争优势竞争优势 超额利润超额利润 第一节第一节 企业资源分析企业资源分析 企业所控制或拥有的有效要素的总和。企业所控制或拥有的有效要素的总和。观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内观
2、点：资源差异能够产生收益差异的假定，内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，资源优势会产生竞争优势。在差异，资源优势会产生竞争优势。打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源润的来源。关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中又如何识别和判断不同资源的价值。又如何识别和判断不同资源的价值。资源学派：将内部分析资源学派：将内部分析(即能力分析即能力分析)与产业环
3、境与产业环境的外部分析的外部分析(即结构学派的分析即结构学派的分析)结合起来。从结构学结合起来。从结构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。一个否定之否定的发展过程。精密机加工精密机加工光学技术光学技术微电子技术微电子技术35mm 单反照相机单反照相机紧凑型时尚型相机紧凑型时尚型相机EOS 自动聚焦相机自动聚焦相机数码相机数码相机静态摄像相机静态摄像相机黑白复印机黑白复印机彩色复印机彩色复印机彩色激光复印机彩色激光复印机激光复印机激光复印机基本传真基本传真激光传真激光传真掩模对准器掩模对准器 受激准分子对准器受激准分
4、子对准器 步进对准器步进对准器喷墨打印机喷墨打印机激光打印机激光打印机 彩色影像打印机彩色影像打印机计算器计算器笔记本电脑笔记本电脑佳能佳能:产品和技术能力产品和技术能力第一节第一节 企业资源分析企业资源分析二、企业资源分类二、企业资源分类 一一 有形资源有形资源 二二 无形资源无形资源三三 人力资源人力资源（一）有形资源：（一）有形资源：可见的、能量化的资产可见的、能量化的资产。第一节第一节 企业资源分析企业资源分析/较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映 /一般可以从市场上获得，用货币度量一般可以从市场上获得，用货币度量 /从有形资源中难以获取
5、额外收益从有形资源中难以获取额外收益 /财务数据仅是有形资源分析的起点财务数据仅是有形资源分析的起点包括：财务资源、实物资源包括：财务资源、实物资源 对有形资源的评估包含三个问题：对有形资源的评估包含三个问题：1、有没有机会可以更经济地使用有形资源；、有没有机会可以更经济地使用有形资源；2、有没有可能在有更高利润的地方被利用；、有没有可能在有更高利润的地方被利用；3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。何进行先期投入。（二）无形资源：组织、技术和商誉（二）无形资源：组织、技术和商誉 1、特点：、特点：2、战略价值、战
6、略价值组织与制度：组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率组织运行方式、管理体系及效率 商誉和名声：商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关与公司形象、品牌口碑有关 知识、技术及诀窍：知识、技术及诀窍：先进性、独创性和独占性先进性、独创性和独占性/不容易从市场上直接获得不容易从市场上直接获得/不容易用货币度量、也不易转化为货币不容易用货币度量、也不易转化为货币/价值的不转移性，甚至在使用中越增值价值的不转移性，甚至在使用中越增值/在长期的经营管理实践中逐步积累起来在长期的经营管理实践中逐步积累起来/不易被竞争对手获知、模仿或取得不易被竞争对手获知、模仿或取得早在早在1990年，美国企业有形资本与无
7、形资本的比例为年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63，无形资源越来越成为企业核心能力的基础。无形资源越来越成为企业核心能力的基础。第一节第一节 企业资源分析企业资源分析品牌的顾客认知定位品牌的顾客认知定位（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源 1、特点、特点 评估人力资本非常复杂困难评估人力资本非常复杂困难 个人技能不等于协同效应个人技能不等于协同效应 现在的技能不等于未来的业绩现在的技能不等于未来的业绩 员工处在不断流动之中员工处在不断流动之中 2、衡量标准、衡量标准/达成目标达成目标 /解决问题解决问题/相互沟通相互沟通 /团队工作团队工作/
8、知识结构知识结构/技能技能/决策能力决策能力/团队使命感团队使命感/奉献精神奉献精神/团队工作能力团队工作能力/整体机敏度整体机敏度第一节第一节 企业资源分析企业资源分析三、企业资源的分析评价三、企业资源的分析评价 1、对资源的评价指标：、对资源的评价指标：耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度；耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度；可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来 基本方法基本方法比较法比较法 /纵向比较：纵向比较：与以前对比发现
9、重大变化，揭示发展趋势与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势 /横向比较：横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。/与产业成功的关键因素对比：与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。第一节第一节 企业资源分析企业资源分析容易被模仿的资源能力的特征：容易被模仿的资源能力的特征：一是透明性：一是透明性：易于被对手理解掌握的程度。易于被对手理解掌握的程度。例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生产设备及其昂贵而复杂。例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生
10、产设备及其昂贵而复杂。二是可转移性：二是可转移性：从一个地方转移到另一个地方，或在另一地方重现从一个地方转移到另一个地方，或在另一地方重现的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。三是可复制性：三是可复制性：学习模仿的容易程度。学习模仿的容易程度。例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。长周期资源长周期资源1、专利、品牌、专利、品牌2、强有力的保护屏障、强有力的保护屏障3、高效的组织系统、高效的组织系统标准周期资源标准周期资源1、常规的规模化设施、常规的规模化设施2、有效生产的过程
11、、有效生产的过程短周期资源短周期资源1、容易获取的资源、容易获取的资源2、容易被模仿的资源、容易被模仿的资源3、一定的市场知名度、一定的市场知名度资源的耐久性资源的耐久性高：难以模仿高：难以模仿低：容易模仿低：容易模仿 例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到，没有自己的基础特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到，没有自
12、己的基础研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰田只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能都公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能都是别人没有的，因此成为利润的来源。是别人没有的，因此成为利润的来源。3、资源的应变能力分析：、资源的应变能力分析：处于多变环境的企业处于多变环境的企业 第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素 第二步，分
13、析目前针对不确定性而投入的资源第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源 第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性 第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤 第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类；第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类；第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力量；量；第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这
14、些资源的价第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价值潜力；值潜力；第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略；第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略；第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。第一节第一节 企业资源分析企业资源分析传统工业逻辑传统工业逻辑 VS VS 互联网思维互联网思维 2015年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功
15、的华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功的重要基因。重要基因。2014年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力，年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力，产品力的优势日益显著。华为先后推出了产品力的优势日益显著。华为先后推出了P7、荣耀、荣耀6、Mate7、荣耀、荣耀6plus等多款等多款产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如Mate7；也有引领潮流的产品，如荣；也有引领潮流的产品，如荣耀耀6plus的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。小米
16、起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优小米起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米2014年推出的小米年推出的小米4和小米和小米note都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差距正逐渐拉大。距正逐渐拉大。一、何为能力一、何为能力 1 1、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源并使价值不断增加的技能。并使价值不断增加的技能。2 2、特质：、特质：真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最为关键。为关键。多种多样、多层次：作用的场所不同，影响力也不同多种多样、多层
