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1、1111预算风险管理及有关重点难点问题2 2主要内容主要内容一、认识预算一、认识预算二、预算风险管理二、预算风险管理三、预算管理中的有关重点难点问题三、预算管理中的有关重点难点问题3一、认识预算一、认识预算全面全面预算管理思想算管理思想全面全面预算与算与传统预算的区算的区别不宜不宜实施施严格全面格全面预算管理的三种情形算管理的三种情形4全面全面预算管理是一种集系算管理是一种集系统化、化、战略化、人本化理念略化、人本化理念为一体的一体的现代代企企业管理模式管理模式要做什么事？怎要做什么事？怎样去做？去做？做做这些事要花什么些事要花什么钱？要花多少要花多少钱？预算制定算制定（上下沟通）（上下沟通）
2、预算算执行行（全（全员控制）控制）预算控制算控制（流程控制）（流程控制）公公司司的的经营目目标战略略目目标做事做事花花钱做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少花了多少钱？人人人人算算帐1、全面、全面预算管理思想算管理思想l谁干事、谁花钱、谁编制预算l谁管事、管什么事、编什么预算5市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、收益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据市场环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执
3、行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567全面全面预算管理体系的算管理体系的总体框架体框架6全面全面预算管理算管理贯穿于公司各穿于公司各项职能管理活能管理活动中，通中，通过事前、事中、事后的全事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精程控制促使公司管理精细化化1.1.目标明确目标明确：从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务2.2.着重实际着
4、重实际：与各部门运营计划环环相扣3.3.突出事先突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素4.4.刚柔并重刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制5.5.及时调整及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力6.6.联系考核联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标事前控制 事中控制 事后控制自我内自我内视视、自我修复、自我运、自我修复、自我运转转、自我管理、自我管理促使公司管理精细化全面预算管理全面预算管理战略管理生产运营管理绩效管理计划管理财务管理7全面全面预算管理体系的建立与算管理体系的建立
5、与实施将最施将最终实现对公司公司业务流流、资金流、金流、信息流、人力信息流、人力资源流的整合与分配源流的整合与分配内外部不确定因素的准确预测与把握公司发展整体规划的确定组织结构与业务流程的优化管理控制体系的建立与完善全面预算管理体系全面预算管理体系进一步明确公司战略目标强化对各种不确定因素的分析调整组织结构与业务流程规范各项管理制度建立基础建立基础推动实现推动实现最终目标最终目标优化资源配置优化资源配置加强沟通协调加强沟通协调完善内控机制完善内控机制8全面全面预算的算的编制需要一个完整的沟通和分析制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升程，并逐步培养和提升编制能力，提高制能力，提高预算
6、合理性和准确性算合理性和准确性董事会董事会业务部业务部各部门各部门财务部财务部根据部门计划编制部门预算汇总、平衡、编制预算审批经营计划、预算汇总、平衡，提出调整建议确定成文业务部业务部负责人负责人质询同意？执行根据经营分解、下达预算指标；下达预算编制指导思想和要求根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预算目标预算管预算管理委员会理委员会批准战略规划各职能部门各职能部门业务部财业务部财务分析人员务分析人员经营计划、预算分解审批是执行否根据部门计划编制事业部预算根据建议调整根据建议调整组织调整审批汇总、平衡提供分析或技术支持根据需要参加质询 根据需要参加质询根据需要参加质询 参加质询各职能
7、部门各职能部门负责人负责人审批审批参加质询92、全面、全面预算与算与传统预算的区算的区别控制点控制点内内 容容全全面面预预算算传传统统预预算算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门生产部门整个企业适应适应对象对象企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。10全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具整合管理的最佳工具 11企业家
8、的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”没有没有战略的略的预算是算是没有方向的没有方向的预算算没有没有预算的算的战略是略是空洞的空洞的战略略123、不宜、不宜实实施施严严格全面格全面预预算管理的三种情形算管理的三种情形l一个企一个企业是否能是否能够生存与生存与发展，关展，关键在于其是否在于其是否能能够正确地分析与把握外部正确地分析与把握外部环境，境，结合自身情况，
9、合自身情况，制定出切制定出切实可行的可行的战略，并有效地加以略，并有效地加以贯彻执行。行。企企业的使命、的使命、远景、景、战略方向、略方向、战略略规划、年度划、年度计划与划与预算是算是环环相扣的。相扣的。l战略方向确确认企企业进入某一入某一产业领域的限制条件域的限制条件与与战略目略目标；（1）企）企业缺乏使命和缺乏使命和远景，景，战略目略目标与与经营战略不明晰略不明晰 13l战略规划是在限制条件下做出的是在限制条件下做出的战略决策或大致略决策或大致的行的行动方案；方案；l年度计划与预算则决定着如何决定着如何实施施战略也就是更略也就是更为详细的行的行动计划。划。预算管理只是算管理只是这一系列一系
10、列战略略管理中的一个管理中的一个环节。l一个企一个企业如果既无使命、如果既无使命、远景、景、战略方向，也无略方向，也无明确的明确的战略目略目标与与规划，划，则资源的初次分配就缺源的初次分配就缺乏相乏相应的基的基础。对于于这样的企的企业，不适合，不适合实施施严格的、全面的格的、全面的预算管理。算管理。14l企企业除了必除了必须有公司有公司战略、略、经营战略外，略外，还必必须有有职能能战略的支持。公司主要的略的支持。公司主要的职能能战略包括略包括营销、生、生产、人力、人力资源、源、财务，以及研究与开，以及研究与开发。职能能战略是用来支持或保障略是用来支持或保障经营战略的略的实施的。施的。l有的企有
11、的企业虽然然战略目略目标比比较明确，整体明确，整体竞争与争与经营性性战略略也也还比比较匹配，但缺乏相匹配，但缺乏相应的的职能能战略。更有甚者，略。更有甚者，职能能战略与公司的略与公司的经营战略不略不协调，职能能战略之略之间也不也不协调。在在这种情况下，种情况下，预算算编制越制越详细，执行越迅速有力，企行越迅速有力，企业的的竞争力被削减得越快。争力被削减得越快。l由于由于预算具有固化算具有固化战略略实施方式的功能，施方式的功能，战略略举措的不当，措的不当，会造成企会造成企业有限有限资源的重大、不可扭源的重大、不可扭转的的损失，从而会失，从而会导致企致企业的的经营逐步走向失逐步走向失败。（2）企）
12、企业的的职能能战略不配套、略不配套、战略步略步骤不明确或不明确或执行力不行力不够 15l预算管理的能力反映出一个企算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从整体的管理水平。从战略、略、规划到划到预算算编制、制、执行与控制等，行与控制等，仅仅预算算编制能力高是制能力高是不不够的。的。l一个企一个企业如果缺乏科学的、切合本企如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的情况的业绩评价与考核体系以及相价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，的薪酬激励制度，则在在预算算过程中程中必定存在博弈行必定存在博弈行为。l如果企如果企业不能及不能及时分析分析预算算执行情况，不能根据内外部行情况，不能根据内外部环境的境的变化
13、化调整与修改整与修改预算，不能将算，不能将预算算执行行结果与果与业绩评价、薪酬激励制度良好价、薪酬激励制度良好结合，合，则全面全面预算并不能真正促算并不能真正促进企企业健康、健康、稳定、可持定、可持续地地发展。展。（3）企）企业的整体管理能力不的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系价与考核体系 16l在上述三种情形下，企在上述三种情形下，企业应分清分清轻重重缓急，循序急，循序有效地解决管理中各种更有效地解决管理中各种更为紧迫的迫的问题。l与此相适与此相适应，在，在预算的管理上，不宜采用算的管理上，不宜采用严格的格的全面全面预算，可以算，可以实施施简略的、富
14、有略的、富有弹性的性的预算形算形式。式。17二、预算风险管理二、预算风险管理预算算编制制风险及其管理及其管理预算算执行行风险及其管理及其管理预算考核算考核风险及其管理及其管理l预算的编制预算的编制l预算预算的执的执行与行与控制控制l预算预算的考核的考核与评价与评价预算管理环节预算管理环节181、预算算编制制风险及其管理及其管理预算编制的风险预算编制的风险企企业预算算编制制环节的基本程序包括：目的基本程序包括：目标确定与下达，确定与下达，预算算编制与上制与上报，预算算审查与平衡，与平衡，预算算审议批准等。批准等。这一一环节存在的主要存在的主要风险有：有：企企业使命、愿景的使命、愿景的陈述述过于于
15、宽泛或狭窄，缺乏泛或狭窄，缺乏长远的目的目标与与战略略规划。划。例如，一些企例如，一些企业对长远目目标的表述是：做的表述是：做“国国际一流一流的企的企业”，“在行在行业中做到数一数二中做到数一数二”，等等。，等等。-套话套话 大话空话废话大话空话废话李局长感受李局长感受19经营战略不明晰，略不明晰，职能能战略不配套。略不配套。例如，某上市公司例如，某上市公司经营战略是略是“资本加技本加技术，发展与合作展与合作”。还有很多上市公司将自己的有很多上市公司将自己的经营战略表略表述述为“集集团战略、品牌略、品牌战略、国略、国际化化战略略”等等，等等，这样的的经营战略太略太笼统、太模糊。、太模糊。规划划
16、(五年、十年五年、十年)与年度与年度经营计划的划的联结不不够紧密，密，对企企业内部管理、外部内部管理、外部环境的分析不境的分析不够透透彻，总部与分支机构在部与分支机构在预算目算目标上上“讨价价还价价”，造成年，造成年度目度目标过低或低或过高，高，预算目算目标的可靠性差。的可靠性差。20部部门内部和部内部和部门之之间的的计划缺乏划缺乏协调性，容易性，容易发生公司生公司资源分配的冲突。源分配的冲突。例如，例如，销售售预算、生算、生产预算不与算不与资本本预算算(长期投期投资预算算)相相结合，合，则可能会使部分有效可能会使部分有效订单不能不能实现。预算指算指标单一。一。有些企有些企业预算目算目标主要是收入和利主要是收入和利润。21不能根据不能根据变化了的情况修正化了的情况修正预算算“假假设”。预算的算的编制是建立在一系列的假制是建立在一系列的假设之上的，之上的，这些假些假设包括原材料的价格、包括原材料的价格、销售价格、售价格、员工薪工薪酬、税收和其他政策酬、税收和其他政策环境情况等。不少企境情况等。不少企业在在编制下一年的制下一年的预算算时，往往不能及，往往不能及时根据根据变化的化的环境，及境
