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1、自主管理第一章第一章 自主管理概述自主管理概述第二章第二章 自主管理的推进自主管理的推进第三章第三章 自主管理活动程序及要点自主管理活动程序及要点一、自主管理概述一、自主管理概述 1、宝钢自主管理的来源 宝钢的自主管理是在引进日本QC（质量管理）小组活动、ZD（零缺陷）运动、JK（日本“自主管理”假名的罗马拼音Ji Shu Kan Li的缩写）活动，并融合我国的工人参加企业管理和群众性合理化建议等经验基础上建立起来的。概述2 2、自主管理的定义、自主管理的定义(1)定义：自主管理是指员工围绕公司生产经营总目标和现场存在的难点、重点问题，自愿结合组成小组，运用科学的管理方法和专业知识，为完成课题
2、、发表成果而进行的团体活动。概述3 3、日本君津自主管理概念的解说、日本君津自主管理概念的解说 我们引用日本新日铁自主管理中的一个形象图进行说明，此图整体构想的全部出发点都在于尊重人，见图：概述 4 4、自主管理在宝钢所起的作用及活动原则、自主管理在宝钢所起的作用及活动原则 (1)作用 为树立宝钢形象、促进对外交流作出了贡献自主管理活动是一项管理，目的在于帮助企业改进质量，降低消耗，提高经济效益为发现人才创造了条件自主管理活动是一个舞台自主管理是企业文化的体现概述(2)自主管理活动的原则q“小”：提倡小课题、小项目，避免片面追求力不能及的“大而全”课题；q“实”：活动目标明确，措施具体，QC方
3、法运用适当，活动扎实，效果明显；q“活”：活动形式灵活多样，对小组成员有吸引力；q“新”：思想观念、活动形式、成果总结、发表等要不断创新，不墨守成规。概述概述课题课题登登记记按程序活按程序活动动组组成小成小组组发发布布课题组长课题组长 辅导员辅导员 小小组组成成员员PDCA PDCA 循循环方式方式作作业业区区 分分 厂厂 厂厂 部部 公司公司级级 公司外公司外材料材料总结总结一一张纸张纸5 5、自主管理活动流程及特点、自主管理活动流程及特点 (1)流程：(2)特点：宝钢将常用的自主管理方法，概括为一组标准化的说法，即“4728515”。(3)“一张纸一张纸”总结方式优点及要点总结方式优点及要
4、点 宝钢自开展自主管理活动以来，一直采取“一张纸”的课题总结方式，这样做有以下优点：q 小组课题开展情况一目了然；q 员工总结提炼能力得到训练；q 材料保存、成果交流简便易行。概述“一张纸一张纸”格式格式小组小组类型类型课题课题名称名称单单位位组组名名组组长长组组员员平均平均年龄年龄平均平均工龄工龄辅辅导导员员活活动动日日期期（课题总结内容）（课题总结内容）概述6 6、宝钢自主管理的发展历史、宝钢自主管理的发展历史(1)自主管理发展阶段时时 间间发发 展展 阶阶 段段1979年年1984年年引进、学习阶段引进、学习阶段1985年年1988年年普及、推广阶段普及、推广阶段1989年年1992年年
5、总结、提高阶段总结、提高阶段1993年年2000年年建章、建制阶段建章、建制阶段2001年至今年至今纳入公司创新体系纳入公司创新体系概述第一章第一章 自主管理概述自主管理概述第二章第二章 自主管理的推进自主管理的推进第三章第三章 自主管理活动程序及要点自主管理活动程序及要点自主管理的推进自主管理的推进自主管理的推进各单位合理化建议、各单位合理化建议、自主管理领导小组自主管理领导小组车间（分厂）、科或室车间（分厂）、科或室合理化建议、自主管理领导小组合理化建议、自主管理领导小组合理化建议、自主管理小组合理化建议、自主管理小组各单位管理员各单位管理员车间（分厂）、车间（分厂）、科或室管理员科或室管
6、理员公司合理化建议、公司合理化建议、自主管理办公室自主管理办公室公司合理化建议与公司合理化建议与自主管理委员会自主管理委员会第一章第一章 自主管理概述自主管理概述第二章第二章 自主管理的推进自主管理的推进第三章第三章 自主管理活动程序及要点自主管理活动程序及要点1 1、自主管理活动课题分类及特点：、自主管理活动课题分类及特点：（1）“问题解决型”课题：现场型、攻关型、管理型、服务型（2）“创新型”课题活动程序及要点程序是为某种活动（或过程）所规定的途径程序是为某种活动（或过程）所规定的途径 （ISO9000ISO9000：20002000质量管理体系基础和术语）质量管理体系基础和术语）2 2、
7、“问题解决型问题解决型”课题与课题与“创新型创新型”课题的不课题的不同之处：同之处：问题解决型 针对现状存在的某种问题与 现行的标准上级下达的指标或要求 相比有差距，弄清问题产生的原因，并针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求。活动程序及要点 3、“问题解决型问题解决型”课题的活动程序和要点：课题的活动程序和要点：自定目标值的课题活动程序指令性课题的活动程序活动程序及要点（1 1）选择课题：选择课题：q 课题来源：指令性课题：指导性课题：小组自行选择的课题：小组自行选择的课题应考虑：针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；从现场或小组本身存在的问题方面选题；从用户（
8、下工序）不满意的问题去选题。活动程序及要点选选择择课课题题设设定定目目标标分分析析原原因因确确定定主主要要原原因因制制定定对对策策对对策策实实施施效效果果检检查查制制定定巩巩固固措措施施目目标标可可行行性性分分析析是是否否达达到到目目标标制制定定下下一一次次课课题题是是否否P PD DC CA A指令性课题的活动程序指令性课题的活动程序活动程序及要点选选择择课课题题现现状状调调查查对对策策实实施施确确定定主主要要原原因因设设定定目目标标目目标标可可行行性性分分析析分分析析原原因因制制定定对对策策效效果果检检查查制制定定巩巩固固措措施施下下一一次次课课题题是是否否达达到到目目标标是是P PD D
9、C CA A否否自定目标值的课题活动程序自定目标值的课题活动程序活动程序及要点q 选题注意事项：选题注意事项：课题宜小不宜大易于取得成果，活动周期短，更好地鼓舞士气；大部分对策都能由本小组成员自己来实现，发挥小组成员的创造性；大部分是在本小组的生产工作现场，是自己身边存在的问题，取得成果后自己受益，更好地调动小组成员的积极性；容易总结成果，在发表的15分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发。注意活动程序及要点v 课题名称：课题名称：要“实”，一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；如：“降低不合格品率”“降低消耗”“提高效率”“降低成本”“缩短
10、的时间”“改善安全带的装配质量”活动程序及要点v 选择能用特性值来表达的课题，其特性值要有选择能用特性值来表达的课题，其特性值要有可比性。可比性。如：正确降低不合格率 现状不合格率？小组设定的目标？改进后达到多少？活动程序及要点 如何寻找具体问题如何寻找具体问题q 从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题；q从加强班组管理方面来寻找问题；q长期困扰班组的问题；q从现场文明性方面寻找课题；q从用户反馈、抱怨的意见中找课题。活动程序及要点 选题常用工具选题常用工具调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图、折线图、饼分图、直方图、控制图等活动过程及要点q 选题理由：选
11、题理由：“实实”直接明确选择此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景，要简洁。避免假、大、空假、大、空与课题无关与课题无关活动过程及要点折线图在选题理由中的应用实例折线图在选题理由中的应用实例车间质量指标产品机加工不合格品率本部门问题点2000年1-4月产品机加工不合格品率实际情况产品月平均不合格品率为1.3%超过质量指标1%的要求月份2002年平均1.3%指标1%小 组 选 题降低产品机加工不合格品率活动过程及要点（2 2）现状调查：掌握问题严重到什么程度。）现状调查：掌握问题严重到什么程度。为设定目标值提供依据，起着承上（选题理由）启下（目标、要因分析、效果检查）。）。注意注意事项：注
12、意事项：用数据说话：*客观性：避免只收集对课题有利的数据*可比性：对标*时间上约束：近期、前期或设计比较 指令性课题不做现状调查注意活动过程及要点 常用常用 工具工具调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、分布图、分层法等活动过程及要点（3 3）设定目标：）设定目标：要把问题解决到什么程度？为效果检查提供依据活动过程及要点o 注意事项：注意事项：目标与问题相对应 目标要明确、尽量量化 量化的目标进行可行性分析，证明目标制定 的科学性 1）对标得到 2）具体计算 3）可行：力所能及、实事求是 目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检 查时连带说明活动过程及要点 目标值设定的水平：1）目标要有一定
13、挑战性；2）目标应是通过小组的努力可以达到的；3）如果现状与上级下达的指标或工艺设计 要求相差很大时，可以将上级目标或工 艺设计要求作为小组的活动目标值。活动程序及要点o 目标值设定的依据（目标可行性分析）：目标值设定的依据（目标可行性分析）：上级下达的指标（或标准的要求）必须达到；顾客提出的需求，必须予以满足；通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，制定出也能达到该水平的目标；历史上曾经达到过的最好水平；通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。活动程序及要点常用 工具柱状图、折线图活动过程及要点（4 4）原
14、因分析：）原因分析：小组成员应集思广益、开拓思路，从各个角度收集可能产生问题的 全部原因。活动过程及要点q 注意事项注意事项 要针对所存在的问题分析原因 分析原因要展示全貌 分析原因要彻底，不断问“why”，分析到能够直接采取对策为止要正确、恰当地选用工具活动过程及要点 常用工具常用工具因果图（鱼刺图）因果图（鱼刺图）系统图（树系统图（树 图）图）关联图（交叉图）关联图（交叉图）人、机、料、法、环人、机、料、法、环活动过程及要点（5 5）确定主要原因）确定主要原因：q 三个步骤：把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来 有否不可抗拒的因素存在，此因素因小组无能为力，不作为主要原因进行解决
15、对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因 （只用因果图分析方法的主要因素用*标注）活动过程及要点确认主要原因的一般程序：确认主要原因的一般程序：末末端端原原因因明明确确确确认认内内容容明明确确确确认认方方法法明明确确判判别别标标准准取取得得客客观观数数据据与与标标准准相相比比较较符符合合标标准准是是要要因因非要因非要因是是否否活动过程及要点q 要因确认常用的方法要因确认常用的方法：现场验证 现场测试、测量 调查、分析活动过程及要点v 注意事项注意事项 1）在确认每条末端原因是否要因时，应根据它对 所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。2）以少数服从多数
16、的方法确定要因；3）采用0、1打分法确定要因；4）从理论、经验上的分析论证方法确定要因；5）以是否容易解决为原则确定要因。活动过程及要点（6 6）制定对策：针对主要原因进行的对策）制定对策：针对主要原因进行的对策q 三个步骤：提出对策 研究、确定所采取的对策和措施，并考虑其有效性、可实施性、持久性制定对策表：按“5W 1H”的原则活动过程及要点对策表的格式：序序号号主要主要原因原因对策对策WhatWhat目标目标WhyWhy措施措施HowHow负责人负责人WhoWho地点地点WhereWhere完成日期完成日期 When When对策：最佳方案目标：对策采取后达到的目标值措施：针对对策，方法可有多个活动过程及要点q 制订对策表常见的问题制订对策表常见的问题：“对策”和“措施”混在一起；“目标”栏中没有能够直接检验的目标值；在对策表中使用抽象的词语，如尽量、争取、提高、加强、随时等；不是针对每一条要因逐条制订对策。活动过程及要点（7 7）对策实施：）对策实施：组织实施，小组成员应严格按照对策表制定的对策、计划进行实施，课题组长定期对实施进程进行检查。q 注意事项：注意事项：怎样做的，对策
