《汽车再生制品公司企业战略经营领域分析_参考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车再生制品公司企业战略经营领域分析_参考（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、泓域/汽车再生制品公司企业战略经营领域分析汽车再生制品公司企业战略经营领域分析xx投资管理公司目录一、 项目基本情况2二、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据6三、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析6四、 环境引力与企业实力的对比分析法11五、 战略经营领域的概念11六、 战略经营领域结构13七、 法人治理结构14八、 组织机构管理27劳动定员一览表28九、 SWOT分析说明29一、 项目基本情况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积
2、约21.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资7769.56万元，其中：建设投资6312.48万元，占项目总投资的81.25%；建设期利息91.87万元，占项目总投资的1.18%；流动资金1365.21万元，占项目总投资的17.57%。（六）资金筹措项目总投资7769.56万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）4019.93万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3749.63万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：13000.00万
3、元。2、年综合总成本费用（TC）：10977.11万元。3、项目达产年净利润（NP）：1475.68万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.33%。5、全部投资回收期（Pt）：6.60年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5848.21万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积14000.00约21.00亩1.1总建筑面积23854.56容积率1.701.2基底面积8260.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩279.052总投资万元7769.562.1建设投资万元6312.482.1.1工程费用万元5248.292.1
4、.2工程建设其他费用万元896.962.1.3预备费万元167.232.2建设期利息万元91.872.3流动资金万元1365.213资金筹措万元7769.563.1自筹资金万元4019.933.2银行贷款万元3749.634营业收入万元13000.00正常运营年份5总成本费用万元10977.116利润总额万元1967.577净利润万元1475.688所得税万元491.899增值税万元460.9410税金及附加万元55.3211纳税总额万元1008.1512工业增加值万元3593.1913盈亏平衡点万元5848.21产值14回收期年6.60含建设期12个月15财务内部收益率13.33%所得税后1
5、6财务净现值万元1146.60所得税后二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：朱xx3、注册资本：730万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-11-277、营业期限：2010-11-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3242.712594.172432.03负债总额1436.831149.461077.62股东权益合计1805.881444.701354.41公司合并
6、利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7780.196224.155835.14营业利润1639.191311.351229.39利润总额1460.321168.261095.24净利润1095.24854.29788.57归属于母公司所有者的净利润1095.24854.29788.57三、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（一）SBA运行规则分析研究SBA的运行规则可以从以下几个方面进行：（1）运行规则分客观规律和主观规定两类。前者，如消费者的需求偏好、产品的技术规律等；后者，如产业政策、法律文件等。两者共同构成SBA复杂的规则体系。客观规律往往是隐
7、蔽的，而主观规定则是显而易见的。企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。（2）运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括来自宏观环境、中观环境、微观环境三个层面的，涉及政治、经济、技术、社会、文化、法律等诸方面。而企业的运行规则也包括集团公司、子公司（或所属企业）等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出等各要素的有关规律与规定。（二）战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者政策制定者及企业自身。他们均是追求特定经济利益的组织或个人，
8、自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动，构成SBA内的战略格局。因此，企业要研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：（1）要把握各类战略主体的总量和结构。（2）要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。（三）战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。它可以从两个角度来研究。（1）直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。（2）间接关系，即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及变化趋势对SBA竞争环境的
9、基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。例如，中国啤酒行业中，较大型的啤酒企业纷纷走向集团化、合资化之路，改变了啤酒行业原来高度分散的竞争格局，增强了某些企业在资金、成本、市场覆盖率、品牌等方面的优势。下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。（1）企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。首先，这种关系受市场结构的影响。如；消费品与工业品的市场差异决定了企业与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。两者相比，消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强，地位相对被动，战略关系相对脆弱。实力弱者更容易受制于流通渠道；而实力强者则谋求与流通渠道巩固战
10、略关系（联合等）或者发生战略对抗（兼并）等。其次，战略关系还受供需形势的影响。当供不应求时，企业比较主动；相反，当供过于求时，企业比较被动。（2）企业与供应者的战略关系分析。凡为企业提供人、财、物、信息资源等各种要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。首先，这种关系受供应市场结构的影响。一般而言，在集中型的供应市场上（企业只能与少数或唯的大供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性强，选择余地小，企业的生产经营状况直接受供应关系稳定性和供应质量的影响。相反，在分散型的供应市场上（企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性就弱，
11、选择余地大，分散供应风险的机会多。其次，战略关系受企业地位强弱的影响。企业实力强就处于相当主动的地位，如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联盟关系；相反，企业实力弱，则所承受的竞争压力大，地位最被动。供应市场的结构本身会由于政策的变化，产业内的联合、兼并活动等原因而发生性质转化，从而改变企业与供应者的战略关系特征，进而要求企业调整其战略方针。（3）企业与竞争者的战略关系分析。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者、供应市场上买者与买者的关系。竞争者从性质上分为直接与间接（或替代）两类；从
12、战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种，从而产生四种不同的战略关系。企业容易重视第1、2象限的竞争者，容易忽视第3、4象限的竞争者，从而对竞争形势、竞争格局做出错误判断。瑞士机械手表制造商在消费市场上忽视了使用石英替代技术的美国、日本和中国香港的竞争者，曾陷入相当被动的境地。然而，替代竞争者还不仅限于满足同类需求的厂商或品牌。例如，一个青年家庭的收入不能不首先在不同需求之间进行分配，从而使替代竞争在四个层次上展开。（4）企业与政策制定部门和相关部门的战略关系分析。政策制定部门的干预有强弱之分，相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势
13、高低、影响力大小之分。因而，战略关系可以分成四种情况。显然，处于第1种战略位势时，企业的自主性最强、自由度最大。在第3种战略位势中，企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施。而处于第4种战略关系中的企业则备受约束，最为被动。企业在制定战略时，要分析SBA战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的影响因素。只有这样，才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度，把握企业的承受力和适应度，并制定有关战略。（四）战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。战略关键是客观存在的，但企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战
14、略经营领域里成功的关键优势时，可以选择或者留在该SBA中，弥补关键差距；或者离开该SBA，进入其他SBA，并建立相应的优势。许多外国企业正是由于战略意识强，在进入中国市场时，极其重视把握与政府部门和主管部门的战略关系，高层公关成为它们相当一个时期的战略关键。四、 环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动。为此，在选择SBA时，首先需要对环境与企业自身进行对比分析。SBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的，这样就形成了SBA的三类态势：（1）发展型态势，即环境机会与企业优势结合的结果；（2）紧缩型态势，即环境威胁与企业劣势结合的结果；（3）稳定型态势，即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。企业要结合自身的战略方针、经营重点与优势等，围绕其成功关键因素来进行分析与选择。五、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的
