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1、泓域/白酒公司企业战略环境白酒公司企业战略环境目录一、 可持续竞争优势2二、 行业环境分析3三、 基本的竞争战略10四、 竞争战略的选择与实施13五、 目标管理的内容18六、 目标管理对企业的贡献21七、 领导职能22八、 计划职能22九、 管理的任务23十、 管理的定义24十一、 公司基本情况24十二、 项目基本情况26十三、 项目规划进度31项目实施进度计划一览表32十四、 项目经济效益33营业收入、税金及附加和增值税估算表33综合总成本费用估算表35利润及利润分配表36项目投资现金流量表38借款还本付息计划表41一、 可持续竞争优势一般而言,竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润
2、水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今,还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后,“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考,其中包括资源基础论以及知识基础论,前者衍生出核心竞争能力论,而后者衍生出知识管理论。另外,在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下,可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括
3、为以下几个方面:(1)体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。(2)表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力,会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。(3)可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用,其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高,对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高,加上企业的竞争阻绝机能发挥作用,企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之,进入障碍遭到瓦解,对手迅速移动资源模仿企业策略作为,或者是竞争阻绝机能失效等,都会使竞争优势荡然无存。(4)可持续竞争优势通常
4、是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础;以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产,比如,品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下,要获得可持续竞争优势,企业就必须关注资源的稀缺性,并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源,并有效地利用拥有的资源,将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。二、 行业环境分析(一)行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境,也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会,根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段,进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现
5、直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产,品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生,又随着社会对这种需求的发展而发展,最后,当这种需求消失时,整个行业也就随之消失,行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年,短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段,可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入(或退出)行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。(二)行业能力分
6、析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系,这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有:行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系;行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系;行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系;行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重;本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代,技术状况对行业发展的影响越来越重要,只有对行业技术状况进行全面的分析,才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展
7、水平。进行行业技术状况分析的内容有:行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段?行业的总体技术水平如何?行业技术的变化节奏如何?行业技术的发展方向是什么?本企业的技术水平在行业中处于什么地位?(三)行业竞争结构分析在某个具体的行业内,企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构,行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以,要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略,进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是,“大云平移”之下,“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知,因此,在分析讨论时应该加入这方面
8、的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为,任何一个行业都存在着五种竞争作用力,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业竞争的激烈程度,同时也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上,进一步回答行业中竞争压力的来源和强度,进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为:企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度,而竞争强度取
9、决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力,为此企业想在市场上取得竞争优势,必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外,有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者,的加入,使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时,会向该行业注入新的生产能力和物质资源,以获取一定的市场份额,其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是,一个企业能否进入另一个行业,取决于该行业
10、对潜在进入者设置的进入障碍,以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高,对欲进入行业的企业来说就会非常困难,对行业内现有企业来说,进入威胁就会小一些;反之,进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而,“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌,无论行业内企业数目多少,行业内部的竞争必然激烈,在这种情况下,某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平,就要付出较高的代价;反之,如果行
11、业内只有少数几个大的竞争对手,形成半垄断状态,企业间的竞争便会趋于和缓,企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有:主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱,可以为行业内企业提供较大的利润空间,市场竞争也比较缓和;如果购买者的砍价能力较强,就可能挤压行业的利润空间,并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以,强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如,汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商,它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁,从而导致零部件行业被挤压成了
12、微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价,会导致质量方面的风险。所以,强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格,还有质量,从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下,替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力,这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强,行业内企业仍然是原有的竞争格局,强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力,但是,对于不同的行业或在不同的时期,各种力量的作用是不同的,一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位,起决定作用。
13、因此,进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是,企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的,企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位,从而获得更高的利润,甚至改变影响行业的竞争结构。(四)市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模,其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望,而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出
14、在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。(五)行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响,使企业更好地了解战略群体间的竞争状况,发现竞争者,了解各战略群体之间的“移动障碍”,了解战略群体内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后,尤其是在“大云平移”之下,行业内战略群体分析的作用已经发生变化,研究的视野必
15、须更加宽广。三、 基本的竞争战略(一)波特的竞争战略根据波特的理论,企业基本的竞争战略是为了取得三个优势:成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说,企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势,其意义
16、是使企业能够在相同的规模经济下,获得最大的盈利,或累积更多的发展资金,或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比,差异化战略更直接地强调企业与客户的关系,即通过向客户提供与众不同的产品或服务,为客户创造价值。在差异化战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素,并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为