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1、泓域/橡胶履带公司企业组织结构橡胶履带公司企业组织结构目录一、 项目基本情况1二、 产业环境分析4三、 全球橡胶履带行业发展概况5四、 必要性分析6五、 管理幅度7六、 部门化9七、 企业变革的原因12八、 企业变革的阻力14九、 有效组织管理的基本原则16十、 权变组织理论考虑的影响因素18十一、 SWOT分析说明21十二、 项目风险分析27十三、 项目风险对策30十四、 法人治理结构31十五、 发展规划分析42十六、 组织架构分析49劳动定员一览表49一、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约44.00亩
2、。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资18772.71万元，其中：建设投资14942.66万元，占项目总投资的79.60%；建设期利息369.37万元，占项目总投资的1.97%；流动资金3460.68万元，占项目总投资的18.43%。（六）资金筹措项目总投资18772.71万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）11234.58万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7538.13万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：33400.00万元。2、
3、年综合总成本费用（TC）：27144.85万元。3、项目达产年净利润（NP）：4570.00万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.50%。5、全部投资回收期（Pt）：6.35年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：13930.95万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积29333.00约44.00亩1.1总建筑面积46960.47容积率1.601.2基底面积17013.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩320.792总投资万元18772.712.1建设投资万元14942.662.1.1工程费用万元12455.592.
4、1.2工程建设其他费用万元2180.662.1.3预备费万元306.412.2建设期利息万元369.372.3流动资金万元3460.683资金筹措万元18772.713.1自筹资金万元11234.583.2银行贷款万元7538.134营业收入万元33400.00正常运营年份5总成本费用万元27144.856利润总额万元6093.347净利润万元4570.008所得税万元1523.349增值税万元1348.4010税金及附加万元161.8111纳税总额万元3033.5512工业增加值万元10280.6713盈亏平衡点万元13930.95产值14回收期年6.35含建设期24个月15财务内部收益率1
5、7.50%所得税后16财务净现值万元5899.91所得税后二、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服
6、务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。三、 全球橡胶履带行业发展概况20世纪60年代，日本橡胶企业普利司通率先开发了橡胶履带并应用于水稻收割机械上，最初是为了解决农用联合收割机金属履带作业时易被稻草、麦秆和泥土堵塞，且路面移动时会对沥青和混凝土路面造成破坏，橡胶轮胎易在水田中打滑等问题。由于橡胶履带比重轻，使履带式收割机的接地比压减小，便于在稻田中工作，从而使水稻机械化收割得以推广。橡胶履带具有通过性能好、接地比压小、抗振动、噪声低、不损坏路面等优点，极大地扩展了履带式与轮式机械车辆的应用范围，克服了各种不
7、利地形条件和环境对机械设备的制约，因此面世后迅速得到开发和推广，逐步发展应用到多种农业机械、工程机械、雪地机械等领域。目前，北美、欧洲、中国及日本是橡胶履带产品应用较为广泛的国家和地区，在全球市场占比合计超过85%。2016-2020年，全球橡胶履带市场规模由11.84亿美元增长至15.33亿美元，年复合增长率为6.67%。根据QYResearch预测，预计2027年全球橡胶履带市场规模将达到25.83亿美元。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍
8、将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 管理幅度一
9、个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题组织层次。管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多。因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少。1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大带来了另一个问题，就是人际关系复杂化，难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视。然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的。因为，第一，组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且增加了许多
10、协调工作，增加了管理费用的投入；第二，组织层次增加，会对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”；第三，组织层次增加，会使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低。因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。第一，领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大。反之，则必须减小管理幅度，以免力不从
11、心。第二，下级的素质。如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大。因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练。第三，授权的明确程度。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担。第四，计划的周全程度。如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度。反之，若
12、事事需随机应变、临时对策，会加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小。第五，结构的稳定程度。组织结构的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度。反之，多变的结构将导致管理幅度相应减小。第六，信息的畅通程度。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度。互联网导致信息透明、对称，但同时也增加了许多“噪声”，这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。第七，复杂的程度。管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大。比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小。随着对复杂问题认识的深入，大数据的作用
13、越来越重要，也影响了对管理幅度的把握。第八，组织的内聚力。组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小。在知识员工比例不断提高的今天，主观能动性对于内聚力的影响逐步提升。六、 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人
14、数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。2.职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥，同时，也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则
