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1、泓域/机床功能部件公司市场营销规划机床功能部件公司市场营销规划目录一、 区分战略业务单位2二、 选择业务成长战略3三、 分析竞争环境6四、 选择竞争战略9五、 产品的分类12六、 产品及产品整体概念16七、 产品生命周期各阶段的特征与营销策略18八、 产品生命周期的概念及其阶段划分24九、 公司基本情况29十、 项目基本情况30十一、 法人治理结构33十二、 发展规划分析45十三、 项目风险分析48十四、 项目风险对策51十五、 人力资源分析52劳动定员一览表52一、 区分战略业务单位一个企业经营的业务,可能涉及多个领域。实践中,规模较大的企业大多数都在同时经营着多种业务。企业要合理地配置资源
2、,就要了解自己的经营范围包括哪些业务和领域。战略业务单位则是一个企业值得和必须为其制订专门的经营战略的最小的业务管理单位区分战略业务单位可使企业使命具体化,并分解为各项业务或某一组相关业务的经营任务。区分战略业务单位的主要依据,是各项业务之间有无“共同的经营主线”目前的产品、市场与未来的产品、市场之间,是否存在某种内在的联系,因此在实践中,尤其需要注意以下两个方面:(1)坚持以需求为导向。依据产品特性或技术要素进行区分,这样的战略业务单位般难有持久的生命力,因为产品、技术会有过时的时候,例如,公司设置个“胶卷”业务部门,数码相机问世、普及以后必然被动,要被调整;如果依据需求导向,界定为“影像信
3、息存储”业务单位,就可顺理成章向数码相机周边产品领域发展(2)力求切实可行。如果包罗太广,容易失去共同的经营主线。例如,“满足交通运输的需要”就定义过宽。首先,可供选择的经营范围太大,如市内交通,城市间交通,空中、水上运输等;其次,顾客范围太大,如个人、家庭、企业、机关等;最后,产品范围也大,有汽车还有火车(包括高铁、地铁等)、轮船和飞机等。这些变量可以形成无数个组合,产,生无数条经营主线。而只有一个战略业务单位的企业就会无所适从,更难以制订经营战略。二、 选择业务成长战略一旦决定发展、扩大哪些业务,尤其是收割、放弃哪些业务,企业就要考虑发展新业务,以替代萎缩或被淘汰的老业务。(一)密集式成长
4、首先,企业可在现有业务范围内,区分现有的产品、新产品和现有的市场(顾客)、新市场,在这个框架内寻求新的发展机会。(1)市场渗透如促使现有的顾客增加购买次数、数量,争取对手的顾客“倒戈”,吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等。(2)市场开发在现有区域内寻找新的细分市场,或进入新的市场区域。前者如投影机、摄像机,早期多以企事业单位为主要客户,现在纷纷进入家庭消费;后者如计算机、手机等,早已从城市普及到乡村。(3)产品开发一向现有市场提供新产品或改进的产品,满足现有市场的不同需求。例如苹果公司自iPhone5开始,一改其智能手机产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法,推出聚碳酸酯材质机身
5、并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜色的iPhone5c,以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s。(二)一体化成长如果一个业务单位所在的行业前景依然看好,也可选择一体化成长,通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务。(1)后向一体化。利用自己产品、品牌的优势,把原来外购的原材料或零件等改为自行生产。比如并购相关供应商或自己建厂,以拥有或控制上游的供应系统。供应商或其所在的行业盈利高、机会看好,后向一体化可以提高效益;同时可避免原材料、零部件等短缺、断货,防范成本受制;甚至可以通过掌握原材料供应,控制同行业对手的竞争威胁。(2)前向一体化。根据市场
6、需求和生产技术的可能,利用自己的优势对成品深加工。在生产过程中,物流从顺方向移动称为前向一体化。例如并购相关的下游厂商,或联合组成战略联盟等。典型的有制造商、批发商自办销售渠道,或制造商将其经营范围向下游的业务延伸。(3)水平一体化。并购性质相同、生产同类产品的其他企业。这样可以扩大规模、实力;或取长补短,共同开发机会;还可减少竞争对手,降低来自行业的竞争压力。(三)多角化成长多角化成长也叫多元化经营,指企业发展新业务不局限于一种产品或一个行业,而是进行跨产品、跨行业扩张。新业务可能与现有业务不相关或关联甚少,但该领域的市场吸引力更强。多角化成长或多元化经营一般有三种选择:(1)同心多角化。面
7、对新市场、新顾客,以原技术、特长和经验等为基础增加新业务,如冰箱制造商生产空调,电脑制造商生产手机、数码相机和平板电脑等。特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域,并没有脱离原来的经营主线,有利于发挥已有的优势,风险也相对要小。(2)水平多角化。针对现有市场、原有顾客,采用不同的技术发展新业务,而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联。如拖拉机制造商生产农药、化肥,店铺商业开展电子商务经营。由于在生产、技术等方面进入了新领域,风险相对要大。(3)综合多角化。以新业务进入新市场,新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联。如电脑软件开发商进入保健品行业,同时还经营房地产业务,这种战略风险最大。
8、多角化成长并不是说要利用一切的机会谋求发展,否则可能掉进多元化的“陷阱”。规划新的业务方向必须慎重,要努力结合企业已有的特长、优势和经验等。三、 分析竞争环境迈克尔波特指出,有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力,它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。(一)行业内部竞争依据市场结构理论,在一个行业的内部,企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手,这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态,行业的生产能力却还在不断地扩大,或固定成本太高导致退出障碍过大,竞争者投资多不愿离去这样就
9、容易诱发价格战、促销战或广告战,企业被迫不断推出新产品、新款式,以应对竞争压力。(二)新进入者的威胁新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源,要求市场重新“洗牌”,对行业秩序和现有企业带来冲击,甚至导致价格下降,影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小,取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低,新竞争者就不易进入,内部经营不善的企业便于退出,留下的企业能有较高且稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高,潜在收益虽高,风险也大。因为新进入者虽不易进入,经营不善的企业也难以退出,会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低,可以获得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍
10、高,新竞争者容易进入,形势看好或有其他的意外吸引,容易招来大量的竞争者;一旦风云突变、环境恶化又难以撤离,风险较大且收益较低。(三)替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说,替代品进入市场,会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力,对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁,行业往往采取集体行动,如改进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系,需要结合产品生命周期考虑,尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物,社会发展的必然,如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品,会被市场所淘汰。(四)购买者的讨价还价能力购
11、买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格,又对质量、服务等提出更高的要求,设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重要的竞争推力,它们不仅影响一个企业,也影响整个行业的盈利水平。购买者集中,或组织化程度高,或该项采购在买方成本,中占较大比重,或整个行业产品难以差异化,或买方转换成本低,或买方由于单位盈利低而对价格敏感,或买方有可能后向一体化,购买者一方的讨价还价能力都会增强。例如在当今中国家电市场,作为购买者的苏宁、国美等公司,面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力。企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者,借以增强竞争优势。从根本上说,提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场
12、,是更好的办法。(五)供应商的讨价还价能力供应商位于行业的上游,它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源。供应商提高价格或降低质量,或减少供应,都会对作为购买者的企业产生一定的影响。一般来说,如果供应商阵营由少数几家公司控制,或没有替代品可与其产品竞争,或作为购买者的企业不是它们的重要顾客,或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重要投入,或供应者阵营的产品存在差异,以及供应商阵营容易实现前向一体化,供应商方面就,有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况,购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价。与行业、企业面对购买者的情况一样,供应商讨价还价能力也会变化。企业可审时度势,通过战
13、略选择改善处境。四、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量,企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔,波特的观点,有三种一般性战略可供选择。(一)成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制,通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等,在研发、生产、销售、服务和广告等领域,使企业的总成本降到行业最低,从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”,甚至是在对手毫无盈利的时候,也能保持一定的利润空间;凭借低成本吸引顾客,并降低替代品的威胁;为新进入者设置高的障碍,使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济
14、的潜在竞争者,不敢轻言进入或不能进入;应对成本费用增长有更大的余地,可降低投入因素变化的影响,更灵活地处理供应商的提价行为;提高对购买者的讨价还价能力,对抗强有力的购买者。实施成本领先战略,要求企业拥有通畅的融资渠道,能保证资金持续、不断地投入;产品易于制造,生产工艺简约;有低成本的分销系统;紧凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备,更熟练的员工,更高的生产、分销效率,更严格的成本控制,更完善的组织结构和责任管理体系,以数量为目标的激励机制,都是实施这一战略的保障。(二)差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略,其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关
15、键点上,与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处。通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色,可以更好地建立顾客的品牌忠诚。一旦市场产生更高的品牌忠诚,可使新竞争者的进入面对更大障碍,也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同的企业品牌、产品各有特色,能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争;购买者无法直接对比产品的“优劣”,能抑制对价格的敏感度并提高转换成本;还可增强对供应商的讨价还价能力。要有效实施差异化战略,必须拥有突出的研发能力,质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉;企业进入行业的历史长,或拥有独特的学习能力,善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通;强大的营销能力;能对研
16、发、制造及营销等职能有效地协调和控制;拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化;来自销售渠道各环节的支持与配合。(三)集中战略一般的成本领先和差异化战略,其目标是全行业或整个市场。集中战略亦称“聚焦”战略,着眼于在特定领域或某个局部,寻求成本领先或差异化的优势。其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体,或产品线的某一部分,或某一地域市场。这么做可以集中使用资源,更好地服务于特定目标;可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况,利于“知彼”;而且目标明确,效益容易评估,战略过程便于控制,管理简单。有效实施集中战略,关键是选好“集中”的目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。因此企业要确认: