目录目录目录目录一、金地集团的战略发展分析一、金地集团的战略发展分析2 2二、金地集团的管理提升分析二、金地集团的管理提升分析5 5三、金地集团的管控模式分析三、金地集团的管控模式分析7 7四、金地集团的管控模式附件四、金地集团的管控模式附件1313金地发展历程金地发展历程金地发展历程金地发展历程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改革试点1994股份制改造夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主题；向外拓展加速“科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全面扩张效率提升年；品牌新形象发布；合作开发20042003规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作2007关键事件效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI2006阶段4建设公司开发公司股份公司上市公司员工持股金地集团金地集团1010多年的发展基本可分为四个阶段：多年的发展基本可分为四个阶段：第一阶段（第一阶段（1998199819951995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。
转型经营房地产，建立了现代企业制度第二阶段（第二阶段（1996199620002000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局第三阶段（第三阶段（2001200120042004），上市成功，建立资本平台，全面扩张上市成功，建立资本平台，全面扩张第四阶段（第四阶段（20052005 ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+33+3战略布局形成战略布局形成Page 1金地的发展战略金地的发展战略金地的发展战略金地的发展战略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展城市布局战略城市布局战略产品总体战略产品总体战略集集团团管管控控3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式“新产品主义新产品主义”=整合、整合、价值、成本价值、成本=金地金地DNADNA快速滚动开发快速滚动开发多元化及时融资多元化及时融资发展战略发展战略快速准确投资 快速开发建设 快速销售回款 快速再投资多层次、多元化运作资本股权融资债权融资境外融资金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是金地高质量快速发展的基础。
XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础金地快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了金地安全的快速增长XXXX目目前急需建立多层前急需建立多层次、多元化的融次、多元化的融资平台来支撑公资平台来支撑公司的高速发展司的高速发展高质量快高质量快速增长速增长 金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局XXXX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险能力提高抗风险能力金地2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此快速开快速开发更是发更是XXXX的必然的必然选择选择Page 2金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略最大化地去分享城市快速发展带来的一个额外的收益通过区域投资的组合来为股东提供一个相对稳定的回报为未来的快速扩张去铺下一个良好的基础出发点出发点2001200220032004200520062007南京、杭州南京、杭州广州、天津、宁广州、天津、宁波、西安波、西安沈阳、佛山沈阳、佛山北京北京上海上海武武汉、东莞莞珠海珠海珠三角区域环渤海区域长三角区域核心二线城市总结：总结：（1 1）XXXX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2 2）异地化布局要有节奏有重点地安）异地化布局要有节奏有重点地安排，保证连续性和安全性。
排，保证连续性和安全性3区区域域公公司司3 3城市城市u沈阳沈阳u西安西安u武汉武汉进入时间进入时间进入城市进入城市金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3个区域的核心城市布局完成第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市把它区域化每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析投资布投资布局模型局模型城市评城市评价模型价模型项目评项目评价模型价模型Page 3金地管理提升过程金地管理提升过程金地管理提升过程金地管理提升过程年度年度主题主题主要管理提升活动主要管理提升活动问题与挑战问题与挑战2001核心能核心能力培养力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式 利润水平要求高原有体系不适应发展要求2002理顺关理顺关系、提系、提升管理升管理试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领金地之道土地储备不足，开发进度不均高速发展对集团组织更高要求2003管理优管理优化、能化、能力提升力提升引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究经营活动引起大规模现金流出金融政策变化所引致的风险2004拓展空拓展空间、提间、提升管理升管理KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑家”品牌传播口号房地产市场短期风险将会加大2005效率提效率提升升业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司LOGO。
竞争格局发生重大变化，行业集中度将大大提高政府政策的不确定2006效率执效率执行行重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化政策的不确定性，行业增长缓慢，利润率降低2007规范执规范执行行流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式主要政策和市场变化总结总结金地集团从2001年从战略战略管理和项目操管理和项目操作作水平入手，通过调整经营经营管理模式管理模式，集中开展管理提管理提升项目升项目，逐步建立人才开发、研发、投资管理等体系体系，并进行系统有序的优化改进优化改进，大大提高了经营管理水平XX目前可从管理模式的调整优化开始，借鉴金地经验结合XX实际情况引进一流咨询机构进行系统的管理提升Page 4金地能力提升过程金地能力提升过程金地能力提升过程金地能力提升过程宏观市场判断能力微观市场把握能力土地储备能力专业开发能力组织效率品牌运作人力资源管理能力知识管理能力项目管理能力客户关系管理能力品牌管理能力财务管理能力研发能力标准化能力多元化融资能力投资管理能力管理能力战略能力业务能力市场研究能力技术创新能力市场反应能力整合营销能力20012002200320042005200620072000快速滚动开发能力战略采购能力战略管理能力标准化能力规划设计能力市场营销能力核核心心能能力力融资和资本运作能力开发和管理能力行业整合能力金地上市前确立的核心竞争优势或能力在规划设计与市场营销方面，经过一系列的战略、管理、业务能力提升，2006确定资本运作、开发管理、行业整合为核心竞争能力。
总结总结Page 5金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式战略导向战略导向战略导向战略导向 金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战战略作法略作法战战略思想略思想对对母子公司管控的指引母子公司管控的指引聚焦区域化实现有效的跨区域多项目管理改变母公司直接参与项目开发环节核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上子公司聚焦于项目的研发和执行上所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。
Page 6金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式模式选择模式选择模式选择模式选择财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l现金管理l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l研发管理l工程管理l人力资源管理l采购管理集团总部功能核心功能核心功能重要功能重要功能集分权分权集权与分权相结合集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理 金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”到2006年，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。
因此因此XXXX也应根据公也应根据公司的发展需司的发展需要及时调整要及时调整管控模式管控模式总结总结Page 7金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式实现方式实现方式实现方式实现方式董事长总裁管理线产品线监察线发展规划运营监控行政人事财务管理管管理理线线总总裁裁议议事事线线 金地在建立企业的组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、“四个组织”，即：1.玻璃墙-基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过流程管理建立管理控制点通过信息日。