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1、东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：P01 JIT精益生产与现场改善培训班精益生产与现场改善培训班P02 生产合理化改善生产合理化改善-IE工业工程实务训练营工业工程实务训练营P03 PMC生产计划管理实务培训班生产计划管理实务培训班(生管员培训生管员培训)P04 高效仓储管理与盘点技巧培训班高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训仓管员培训)P05 目视管理与目视管理与5S运动推行实务培训班运动推行实务培训班P06 采购与供应链管理实务采购与供应链管理实务(采购员培训采购员培训)第1页/共191页财务管理咨询实务财务管理咨询实务第2页/共191页3财务管理咨询实务财务管理咨询实务
2、-目录目录l现金流和短期融资的问题现金流和短期融资的问题l有关盈利能力的问题有关盈利能力的问题/(企业模拟练习企业模拟练习)l有关长期融资的问题有关长期融资的问题l有关业务控制的问题有关业务控制的问题l有关购买企业的问题有关购买企业的问题l有关企业信用控制的问题有关企业信用控制的问题第3页/共191页4序言序言本讲座的对象:l企业领导人或经理人l财务主管第4页/共191页5韦尔奇韦尔奇 vs.街头小贩街头小贩l街头小贩l一家大型企业vs.水果摊l杰克韦尔奇:“（领导GE）感觉就象经营一个乡村杂货店。”第5页/共191页6商业的根本要素商业的根本要素1企业有多少现金流量？现金流量是在增加还是在减
3、少？2企业的利润率是多少？3你的利润率跟竞争对手相比是高了还是低了？4资产的周转速度怎样?5你的客户对你满意吗？6企业的业务在增长吗？第6页/共191页7财务管理的关键数据财务管理的关键数据l卖了多少？l赚了多少？l潜力如何？l现金为王l时间价值l风险价值第7页/共191页8坚守底线坚守底线 The Bottom Line 现金流和短期融资的问题现金流和短期融资的问题第8页/共191页91.你公司的目标是什么？你公司的目标是什么？l300条鲸鱼的故事l鲸鱼选错了目标第9页/共191页10你公司的目标是什么？你公司的目标是什么？计划经济时代计划经济时代第10页/共191页112.为什么为什么“利
4、润最大化利润最大化”不是最好选择不是最好选择？l 利润最大化没有考虑取得利润的时间，也没有考虑取得利润与投入资本之间的关系。l 利润最大化容易使企业忽视风险，造成 财务困境和生存危机。l 利润最大化往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向。第11页/共191页12为什么为什么“利润最大化利润最大化”不是最好选择？不是最好选择？东华公司单位资本盈利率6.25；明镜公司单位资本盈利率54第12页/共191页13为什么为什么“利润最大化利润最大化”不是最好选择？不是最好选择？例2中，两公司获利时间不一样，一个是今年的250万，一个是明年的260万。到底哪一个更符合企业的目标?不考虑货币的时间价值，就难
5、以作出判断。第13页/共191页14为什么为什么“利润最大化利润最大化”不是最好选择？不是最好选择？第14页/共191页153.什么是什么是“股东财富最大化股东财富最大化”？l股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。l上市公司财务管理的目标就是要使每股股票的目前价值极大化。l股东财富最大化目标考虑了风险因素，因为风险的高低，会对股票价格产生重要影响。l股东财富最大化在一定程度上能够克服企业追求利润的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响。l股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。第15页/共191页16为什么为什么
6、“股东财富最大化股东财富最大化”不是最好的不是最好的指标？指标？l它只适合上市公司，对非上市公司很难适用。l它只强调股东的利益，而对企业其他相关人员的利益重视不够。l股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。第16页/共191页174.最新观点：企业价值最大化最新观点：企业价值最大化l股东股东:创造与股东之间的利益协调关系，努力培养安定性股东；l风险风险:强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承担的范围之内；l员工员工:关心本企业职工利益，创造优美和谐的工作环境；l债权人债权人:不断加强与债权人的联系；重大财务决策请债权人参加讨论，培养可靠的资金供
7、应者；l客户客户:关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足顾客的要求，以便保持销售收入的长期稳定增长；l商誉商誉:讲求信誉，注意企业形象的宣传；l政策政策:关心政府政策的变化，努力争取参与政府制定政策的有关活动，以便争取出现对自己有利的法规，但一旦立法颁布实施，不管是否对自己有利，都会严格执行。第17页/共191页18企业价值最大化（成果导向理念）企业价值最大化（成果导向理念）激励的员工创造公司业绩满意的 顾客满意的股东风险法律第18页/共191页195.盈利企业就不会破产吗盈利企业就不会破产吗?l债务链:赊帐销售和采购 l破产的危险l有些赔钱的企业虽然亏损，但仍
8、能维持去，其中奥妙在于资金调度得当。l一个企业，不会因亏损而立即破产，反之，即使有利润，但没有足够的现金也会破产。第19页/共191页20现金流量现金流量-生产循环生产循环第20页/共191页21第21页/共191页22“巨人巨人”集团集团l史玉柱，软件科学硕士，下海创业后推出桌面中文电脑软件M6401，4个月后营业收入即超过100万元。应该说他算是第一批“知本家”。1991年成立巨人公司。第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。后来这一方案一改再改，从38层蹿至70层。史玉柱走运的那两年，是1993年和1994年，巨人集团仅靠卖中文手写电脑软件在1993年一年的销售额即达3.6亿，成为中国
9、第二大民营高科技企业，史玉柱成为珠海第二批受重奖知识分子。l1994年初，巨人大厦一期工程破土。当年8月推出脑黄金。史玉柱当选中国十大改革风云人物。好景不长，1996年由于巨人大厦“抽血抽血”过量过量，再加上管理不善，巨人保健品市场迅速萎缩。巨人大厦停工，巨人名存实亡。第22页/共191页236.现金和利润有何联系与区别？现金和利润有何联系与区别？企业净利润与现金流量净额之间的差异产生的原因:l企业取得营业收入，却没有相应的现金流入。l企业取得现金收入，但不是企业的当期营业收入。l企业发生费用，却没有相应的现金流出l企业以现金支出，但不是企业的当期费用或损失。第23页/共191页247.企业在
10、增长而且有盈利能力，为什么企业在增长而且有盈利能力，为什么还会缺少现金？还会缺少现金？l增长：增长：如果你的增长率过高，你的企业创造现金的速度极有可能不够快，以至于跟不上这一增长速度；l利润水平：利润水平：如果你的企业在毛利和/或净利水平上的盈利能力较低，就可能根本不能为任何增长提供资金。l现金：现金：可能因为受到了供货商的“挤压”，他想让你在你的客户支付之前付款，从而使你的现金状况处于不利状况。第24页/共191页25经营的不同阶段经营的不同阶段l交易过度：交易过度：一个企业的增长超越了它创造或获得额外营运资金营运资金（现金）的能力。l第一阶段（好消息？）：企业的销售额增长。l第二阶段（现金
11、流出企业）：额外销售购买存货 生产 运营成本 半成品成品存货 现金支出l第三阶段（现金继续流出企业）：新的正常信用条款或延期信用条款 更多的存货l第四阶段（一些现金开始流入，但是更多的现金流出）：前几个月销售现金回流存货、工资等需更多现金后果：在盈利能力提高的同时，现金状况恶化第25页/共191页26第26页/共191页27第27页/共191页28第28页/共191页29第29页/共191页30你可以做什么事来阻止这些情况的发生？你可以做什么事来阻止这些情况的发生？l降低增长：降低增长：如果企业不能借入更多的现金，它就应该降低增长速度，以阻止现金状况的恶化。l增加利润增加利润：可以通过增加企业
12、的盈利能力来获得现金的最快增长。l提高现金流提高现金流：如果不能提高盈利能力，而企业又想实行雄心勃勃的增长计划，唯一可以做的另一件事就是试着通过改善信用条件提高现金流。第30页/共191页31具体方案具体方案l提高企业创造现金的能力：提高企业创造现金的能力：提高盈利能力，即：提高毛利，降低成本。l降低企业花费现金的需求：提高现金管理，即：更快地向债务人收取欠款，降低存货持有量，降低向供货商支付的速度。第31页/共191页32如果你不采取任何措施，会怎么样？如果你不采取任何措施，会怎么样？l短期：慢慢用光现金。可通过出售资产以获得额外的现金，从而延长其生存时间，但是，随着供货商拒绝供货，企业将为
13、经营的继续而拼命奋斗。l长期：没有，在在此之前已用光现金。第32页/共191页33有没有快速的、干预性的解决方法？有没有快速的、干预性的解决方法？采用短期生存策略，即：l采用合法或“非法”的方法，慢一点支付供货商的钱。l开始着手说服客户，让他们早一点付款。l提高售价：以提高盈利能力（从而更快地创造出现金），这一方法也会降低增长。l进入严格的成本控制程序，并着手处理那些债务和存货。第33页/共191页34谁对此负责？谁对此负责？l高层管理者：设定增长目标、销售价格和信用条款，成本控制l员工：提高盈利能力。l财务经理/总经理：必须快速地确定出企业能够提供资金支持的增长水平，并将增长速度降低到这个水
14、平。l所有者：注入新的资金。第34页/共191页358.如何来理解资产负债表？如何来理解资产负债表？l神秘感-会计师造出来的。l资产负债表：是企业某一时点（通常是财务年度末）的“瞬时记录”，它说明了：企业从何处得到了资金企业在何处花费了资金收支的时间-或者是短期或者长期第35页/共191页36资产负债表的框架资产负债表的框架企业在何处花费了资金企业从何处得到了资金短期短期长期长期第36页/共191页37资产负债表的框架资产负债表的框架资产负债流动资产短期负债固定资产长期负债股东权益投资融资第37页/共191页38资产负债表基本等式资产负债表基本等式资产资产=负债负债+所有者权益（净资产）所有者
15、权益（净资产）资产资产 -负债负债=所有者权益（净资产）所有者权益（净资产）如：房屋所有者的权益就是房屋的价值减如：房屋所有者的权益就是房屋的价值减去所欠的抵押贷款。去所欠的抵押贷款。放置公司全部家当的天平放置公司全部家当的天平第38页/共191页39第39页/共191页4010.财务管理术语财务管理术语l会计主体l持续经营l会计期间l货币计量l收付实现制l配比l稳健主义l一致性l重要性第40页/共191页41第41页/共191页42第42页/共191页43第43页/共191页44第44页/共191页45三大报表，相辅相成三大报表，相辅相成第45页/共191页4611.什么是营运资金什么是营运
16、资金 为什么它如此重为什么它如此重要？要？l营运资金=流动资产-流动负债l随着企业的增长和交易规模的扩大：导致营运资金需求的增加l营运资金需求还会随着盈利能力降低而进一步增加第46页/共191页47营运资金循环营运资金循环 制造性企业制造性企业第47页/共191页48为什么营运资金如此重要？为什么营运资金如此重要？l企业的血液：支付到期帐单（短期负债）的能力l支付能力：流动比率=流动资产/流动负债l速动比率：1l一旦企业不能向债权人支付到期债务，企业将不能确保从债权人或潜在的供货商那里获得更多的信用。第48页/共191页49如果你不采取任何措施，会怎么样？如果你不采取任何措施，会怎么样？l短期：大部分企业经历了一段营运资金紧张的时期（难以支付）。然而，大部分盈利性企业一旦不再高速增长，就走出了这一困境。l长期：持续缺乏营运资金的原因：资金供给不足-对于新兴企业或年轻企业而言盈利能力较低-对于处于任一生命周期的企业而言债务及存货控制较弱 对于处于任一生命周期的企业而言历史性亏损-原因是盈利能力低的情况持续一年或多年营运资金运用不当-典型的情况是为固定资产提供资金第49页/共191页50有
