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1、福特公司福特公司8D的培训资料的培训资料8D简述l实施G8D的过程是福特公司标准化的解决问题的方法。l实施G8D是一个实施ERA（EmergencyResponseAction）、ICA（InterimContainmentActions）、PCA（PermanentCorrectiveActions）并客观地防止问题再发的过程。lG8D致力于寻找问题的根源、实施永久性对策，促进制造系统的不断改进。l一个有效的8D的实施不但可以解决问题、保护顾客、还可以防止问题再发、有效提高产品质量、提高顾客满意度、促使整个福特系统向世界领先的汽车制造业迈进。2G8D步骤lD0：准备开展G8D(ERA）lD1
2、：建立8D团队lD2：问题描述lD3：实施临时对策（ICA）lD4：定义并验证根本原因lD5：选择并验证永久对策lD6：实施并证实永久对策（PCA）lD7：再发性预防措施lD8：表彰小组和个人贡献。3如何开展G8D4D0：准备启动G8D根据问题症状，评估启动8D过程的必要性；有必要开展8D，在采取应急措施保护顾客的同时，启动G8D过程。56为什么要准备G8DG8D的整个过程会对问题作深入透彻的分析。G8D的运用不当或盲目的开展，则会造成时间、人力、物力的大量浪费。D0的开展让我们针对问题点去合理有效的利用资源。D0让我们根据应用标准，正确启动G8D。D0让我们定义、验证并实施ERA，以保护顾客
3、，维持我们产品的顾客满意度。7应急措施（ERA）？lERA是我们在决定采取G8D前采取的一种保护顾客的不受问题影响的任何行动。l有时针对同一问题点，可以有多个以及连环的ERA（如一个ERA保护顾客，另一个ERA消除第一个ERA的负面影响），其目的是充分的保护顾客。lERA如停线时采取全检、停止发运等行动。8lERA的实施基于我们得到的信息；l根据问题的种类、成本因素、问题严重程度以及顾客的抱怨程度ERA的实施多种多样，小到可以什么都不做，大到可以停止发运；lERA的实施要求迅速有效。9选择、验证并实施应急措施（ERA）为了确保ERA的实施能够保护顾客，必须进行验证。验证ERA就是在执行ERA前
4、证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。可以在非生产产品上进行验证ERA。如样车（样件）或进行计算机模拟。验证包括：测试和演示；和以前类似ERA的对比；评审发布前的最新的设计文件（程序、政策、规范等）。因为ERA验证通常以常识为基础，很难用量化来验证。如根据常识，对受到影响的产品停止发运时，顾客就不会再受到影响。10l当选择、验证并实施了ERA后，必须证实ERA确实在起作用。l证实就是提供ERA运行时达到了预期目的而又没产生新问题的有关证据。l两种验证方法：l到达顾客前的验证：测试、检查、观察、产品和过程的质量控制l顾客验证包括顾客的信息反馈。如Paynter的应用。11启用G8D的标准l问
5、题和症状是否被定义和量化lG8D顾客是否正在受到问题的影响且受到影响的各方已经被定义l量化的测量结果表明性能缺陷（低于期望值）存在和/或症状的优先权（严重度、紧急性、发展速度等）允许开展G8D。l问题的原因未知。l管理层提供必要的资源以找出问题的根本原因并防止再发。l问题的复杂性超出了个人能够解决的范围。如果以上六个标准都满足且没有其他G8D团队处理或处理过类似问题，则启用G8D。12Symptoms vs.ProblemslSymptoms 是显示一个或多个问题存是显示一个或多个问题存在的可测量的事件或结果。在的可测量的事件或结果。l Problems是期望值的偏差，或未知原因引起的任何有害
6、作用。lSymptoms 是是 Problems的表现。l没有Symptoms 就不知道有就不知道有 Problems。lD0帮助我们对Symptoms 作出反应作出反应13D0工具l当我们启动G8D时，只有Symptoms 是可以是可以估量或量化的。如果我们不能估量估量或量化的。如果我们不能估量Symptoms 反应了我们没有足够的信息和充反应了我们没有足够的信息和充分的理由可以启动分的理由可以启动G8D。l量化量化Symptoms 的数据可以从已有的数据中的数据可以从已有的数据中得到，如保修量或保修费用，顾客满意度评得到，如保修量或保修费用，顾客满意度评估等。也可以从其他方法来量化估等。也
7、可以从其他方法来量化Symptoms。l在量化在量化Symptoms 前，我们得考虑问题的严前，我们得考虑问题的严重性，如果严重，在启动重性，如果严重，在启动ERA时收集数据。时收集数据。l下面具体介绍几种量化下面具体介绍几种量化Symptoms 的工具。的工具。14培恩图培恩图Paynter chartp培恩图可以量化我培恩图可以量化我们在们在G8D过程中采过程中采取行动后的影响取行动后的影响。p培恩图培恩图可以用来跟踪产生同一症状的一个或多个问题，以及各种联合措施的验证。p培恩图培恩图显示ERA、ICA、PCA在各个时间段上的影响。Vehicle Instrument PanelVehic
8、le Instrument Panel 15趋势图trend(run)chartl趋势图显示出性能随时间的变化趋势图显示出性能随时间的变化lTrend(Run)ChartSource:1 MIS Warranty(60-day sample)Vehicle Instrument Panel16柏拉图pareto chartl柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来。17D1：建立8D团队1819lD1主要是建立一个必要的团队来解决问题和执行纠正措施。lD1建立团队的开展表示G8D正式启动，目
9、的是组织一个有所需特征和动力的人员来解决问题。l建立团队是G8D的一个重要要素，很少有一个人具有所需的资源、信息和技能去解决一个复杂的问题。但对于一个团队，可以拥有所需的资源和发挥每一个人的技能去解决问题。lG8D的成功依赖于团队合作，因此建立一个合适的团队（isateam,notagroup）十分重要。20怎样确定团队l成员人数在410人。l成员具有恰当的技能、知识、资源和权威等。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选中。l选取合适的复合资格成员。不要选取同一部门或同一工作职能人员，不同职能的成员可以对同一问题发挥不同的观点，以利于解决问题。l根据需要在不同时间段选取合适的团队成员
10、。21成员角色l一旦G8D团队成员被选中，必须尽力、有效的发挥作用。G8D过程依赖于团队成员的努力去达到团队目标（解决问题），因此，每个成员应履行相应角色。l每一角色都相互依靠，没有一个可独自完成。22l是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团队解决问题（协调作用）。l规定优先权；l指派团队完成G8D；l帮助消除8D过程中的组织障碍；l帮助团队获得8D过程所需资源；l授权；l和团队成员评估检查清单；l实施措施时行使权力；l支持G8D过程中的团队合作联系；l促进G8D报告的完成。lChampion应该组织会议说明团队所需和期望。The Champion23The Team L
11、eaderl在G8D过程中负责领导团队成员，具有相应的领导能力和交际能力。l带领团队实现每一8D目标；l充当团队管理员（队长）；l和团队一起建立目标和任务；l寻求和总结成员意见；l起草会议议程和团队活动；l组织领导会议；l询问8D过程疑问；l维持团队与既定方针一致；l支持Champion。24The Time Managerl分配各个议程时间；l根据议程监控会议进展；l为团队记录时间节点；l调节议程时间节点。25The Scribel记录Leader的摘要；l在会议上重新叙述团队决定；l将团队决定可视化。l有时scribe和Recorder的角色由一人充当。26The RecorderlRec
12、order是产生、把握和发布团队报告（如G8D报告、会议纪要和行动计划等）的成员l为团队保管档案；l是团队的行政支柱人员；l有及时完成和发布会议纪要和报告的职责。27The FacilitatorlTheFacilitator的主要任务解决8D过程中的成员之间的关系，起协调作用。28The Team MemberlTeamMembers是那些被选作参与8D的有相应资力的人。他们不担任8D的其他角色，可以根据8D的进程改变成员。l进行研究工作；l开发计划；l充分发挥他们的判断、技巧、经验和知识；l得到他们的答复；l在每一8D步骤中提出建议；l执行相应8D的行动。29D2：问题描述lD2描述被“w
13、hatiswrongwithwhat”验证了的内外顾客问题，并用适当的字详述。3031为什么要描述问题？l要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，只会产生更多的问题。lD2避免无效的解决问题：尽可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库；推动8D进程。l任何含糊或错误的D2都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。32观察和结论l精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。33怎样描述问题l进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述。l描述问题：可以使团队成员集中精力解决问题；
14、缩小问题根源的收索范围；是描述问题的起点；怎样做：鉴别对象和缺陷Whatiswrongwithwhat?“精练对象和缺陷，重复问“为什么”34Whatiswrongwithwhat?lWhatiswrong是缺陷：产品或过程中的有害特性。lWithwhat是对象：是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。l问Whatiswrongwithwhat?可以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上缺陷和对象。35重复问“为什么”l一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练。l精练可以集中精力在唯一原因的唯一问题上；根据现有数据尽可能的接近根本原因；如果问题的原因不可知则留意。36l精练初始问题，问“
15、Why is that happening to that object?l继续问为什么直到不能肯定的回答，如果原因未知且需要找到根本原因，则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。l重复问“Why is that happening to that object?”的过程称为“repeatedwhys”技巧。（为什么阶梯）37“为什么阶梯”38在多重问题陈述中分清症状l问题总是多重的，而问题的解决最好是一次解决一个，因此，综合的、复杂的或含糊的问题必须分解、按优先顺序逐一解决。目标是将顾客的症状转化成问题的陈述。l分解问题：评估现有数据，是否有多个问题存在；将问题分解和排序；决定先解决哪一问题；决
16、定其他问题该怎样做。39成员应该将问题排序且提示Champion主意，Champion可以组织其他8D团队或个人去解决其他问题。l有很多工具可以提示优先解决哪一个问题，柏拉图pareto chart是最常用的，但严重的、紧急的和发展快的问题也可优先解决。40Customer TroublesNumber of Incidents1.Operatoraccidentsduringtakeoff232.Operatoraccidentsduringlanding153.Lostsignalduringclimb154.LostcommunicationwithHAWK115.Unexplainedcrashes046.Electricalpowerfailure037.Explainedcrash(piloterror)028.Failureofgroundstation0141描述问题l问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/IsNotWorksheets）。l问题陈述提供了基本事实，而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。l进行问题描述可以帮助缩小研究范围。42如何进行问题
