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1、成功班组长管理技能训练成功班组长管理技能训练1主要内容（一）、班组长在制造企业中的角色（一）、班组长在制造企业中的角色（二）、班组长的日常管理工作（二）、班组长的日常管理工作（三）、生产过程中的核心业务（三）、生产过程中的核心业务（四）、车间目标管理（四）、车间目标管理（五）、其他管理项目（五）、其他管理项目2一、班组长在制造企业中的角色一、班组长在制造企业中的角色 班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高
2、低决定着企业的政策能否造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。3班组长的现状班组长的现状4什么叫干部？什么叫干部？干干有干劲的干净的干练的 =我们要的是有干练的思维冲天的干劲将现场清理干净的干部。部部按部就班的布置的部队的=我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。合起来干部干部=会指挥的的有干劲的人会指挥的的有干劲的人就是干部就是干部 5班组长的四大角色班组长的四大角色信息沟通者计划控制者绩效改善者人才培养者6班组长的三大任务班组长的三大任务 1、完成目标要求、完成目标要求 第一线监督
3、者目标：第一线监督者目标：PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化。具体做法就是把以下的四项进行优化。人人：彻彻底底的的贯贯彻彻标标准准作作业业，促促进进技技能能提高措施的落实。提高措施的落实。物物：彻彻底底进进行行重重点点质质量量保保证证产产品品管管理理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。场地定位管理、成品管理、报废品管理。设设备备：促促进进质质量量保保证证管管理理，配配置置故故障障预预警。警。方法：修正标准作业，配置自主校验。方法：修正标准作业，配置自主校验。质量状况成本状况交期状况100目标达到100%72、工作的标准化及升华工作的标准化及升华 应有的模式理想的状态预期结果问题问题
4、差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状实际的模式预想中的状态预想不到的结果改善的心得改善的心得l改革无限。总想着现在还很差l说干就干，多说无用l不让金钱溜走，以智慧取胜l化解问题。多问五次“为什么”l抛开所有固定的观念8q千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；q老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。93、培育部下培育部下 1、造就人材造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B、培养后继者C、培养新人2、形成集体形成集体A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务
5、并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。10形成团队形成团队11班组长的基本职能班组长的基本职能认知教育认知教育认识企业与产品认识管理基础角色与自我认知日常管理日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理现场改善现场改善分析问题发掘问题改善问题管理实践管理实践问题员工处理团队沟通能力训练人际关系计划管理时间管理过程管理12落地的果实落地的果实经验逻辑直觉常识管理低处的果实低处的果实过程改善，IE、LP等高处的甜果高处的甜果可生产性设计流程改造BPR知觉式管理严密督导式管理系
6、统化管理13二、班组长的日常管理工作二、班组长的日常管理工作 班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。辟一个新天地。14主要内容主要内容一）现场管理的十大内容一）现场管理的十大内容二）日常管理工作报表类别二）日常管理工作报表类别指标类指标类/确认类确认类/异常类异常类/基础类基础类三）周别管理工作：三）周别管理工作：指标类指标类/基础类基础类四）月别管理工作：四）月别管理工作：指标类指标类/基础类基础类15（一）现场管理的十大内容（一）现场管理的十大内容1、保持和改善保
7、持和改善完善保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持162、关注结果，重视过程、关注结果，重视过程 强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。肯定是某个过程出了问题。假如不重视过程，假如不重视过程，PDCA/SDCAPDCA/SDCA循环，循环，QCDQCD（质量、成本、交（质量、成本、交货期），货期），TQMTQM（全面质量管理），（全面质量管
8、理），TPMTPM（全员生产维修）以及（全员生产维修）以及JITJIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。会失败。17关注员工的动作：关注员工的动作：有无存放动作？有无存放动作？有无多余的空手等待？有无多余的空手等待？有无断点和不连续？有无断点和不连续？有无单手作业？有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员在等待？有无人员有无人员1小时都不抬头？小时都不抬头？183、遵照遵照PDCA/SDCA循环循环 APDCImprove/
9、改改进进和和完完善善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行ASDC Maintain/保持保持 Adapt/调整standardization/标准化Check/检查do/做，执行194、以数据说话以数据说话A A、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭可凭“经验、直觉、感知经验、直觉、感知”草率从事。草率从事。B、日常统计、计划、实施报表，、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。数据表是现场采集的基础数据。20100%保证5、视下一道工序为客户视下一道工序为客户21 “不
10、接受、不制造、不传递不接受、不制造、不传递”不合格不合格的产品是品质控制的氛围。的产品是品质控制的氛围。实现品质实现品质“100%符合符合”的最大化。的最大化。百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数(DPU)1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=一个单位中的出错机会226、标准化标准化 A A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。动的基础。B B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。作的做法中最完善、最优秀的一面。C
11、 C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。断提高的。标准23质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：具体的日常工作中，应该这样做：247、5S 将现场可视化将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必须单独确定遵守对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制的相应义
12、务。是否制订有订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。258、消除消除Muda（浪费浪费）1、过量生产引起的、过量生产引起的Muda2、库存引起的、库存引起的Muda3、次品、次品/返工引起的返工引起的Muda4、动作（行动）的、动作（行动）的Muda5、加工过剩的、加工过剩的Muda6、“等待等待”所产生的所产生的Muda7、运输过程（搬运）中的、
13、运输过程（搬运）中的Muda8、管理的、管理的Muda 26设备设备6大浪费大浪费1、停工时间、停工时间 A、因设备引起的停工时间 B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失、速率损失 A、空闲和转换的损失 B、运转速率降低3、不合格的损失、不合格的损失 A、开车稳定前的损失 B、工艺损失（废料、返工及不合格）27如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda289、异常管理异常管理A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。B、设备异常：
14、为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常：、产品异常：三现主义三现主义 检查表不合格发生部门年月日内容摘要：保养检查表291、异常问题异常问题 应应该该做做到到（得得到到、达达到到）而而尚尚未未（得得到到、达达到到）或或不不应应该该发发生生而而发发生生者者，表表示示现现状状比比基基准准不不好好，而而实实力力没没有有发挥出来。发挥出来。2、改善问题改善问题 希希望望做做到到（得得到到、达达到到）而而目目前前尚尚未未做做到到（得得到到、达达到到）者者，表表示示现现状状与与期期待待差差距，而希望
15、提升实力。距，而希望提升实力。什么是问题？标准异常问题改善问题期望标准30差异的类别系统差异偶然差异怎么会这样？31缺乏问题意识的表现缺乏问题意识的表现序序号号常常 见见 的的 表表 现现序序号号常常 见见 的的 表表 现现1重复问题一而再地发生9有异常，但被掩盖2品质不良率高且无任何改善105S表面化，不深入3极少改善方案11作业效率低，无有效改善4工作被动，推一下动一下12相互扯皮，遇事找借口5各种浪费多13客户抱怨多却没有行动6问题常常发生14过多的计划性思考7无标准作业，规范性差15无科学、系统的收集分析8有标准，但执行力差16没有任何中、长规划32如何解决问题如何解决问题现象现象问题
16、问题原因原因对策对策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：例如：设备故障率设备故障率10%确认并定义问题确认并定义问题What,When,Where,Who,How,How much目标：目标：设备故障率设备故障率5%我们观察到的我们观察到的现象是否正常现象是否正常？跟标准与目标的差距跟标准与目标的差距？其差异是否不该存在其差异是否不该存在？操作失误，维护不利操作失误，维护不利为什么会发生异常为什么会发生异常？治标：治标：对故障设备及时修理对故障设备及时修理治本：治本：提升人员的意识和能力提升人员的意识和能力如何改善异常如何改善异常？如何寻找异常的原因如何寻找异常的原因？33问题分析常用进程问题分析常用进程1、你具体指2、你能更明确3、你有一些什么证据或建议4、你为什么关心它？5、你为什么这样认为？6、这件事情发生有多久了？开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题34现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本351.1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异看现物：去
