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1、第三章规划企业战略与第三章规划企业战略与市场营销管理市场营销管理学习目标l了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。l明确企业总体战略规划的过程与内容。l了解经营单位的战略规划。l认识市场营销的管理过程。l掌握市场营销组合的内涵及特点。公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务（利润市场和环境中建立和维持有活力的业务（利润和成长）和成长）v50年代，是提高劳动生产率年代，是提高劳动生产率v60年代和年代和70年代，公司热衷企业收购年代，公司热衷企业收购 和业务多样化和业务多样化v80年代，坚持经营熟悉的业务年代，坚持
2、经营熟悉的业务诺基亚在中国的发展战略诺基亚在中国的发展战略用领先的创新科技，以本土化、用领先的创新科技，以本土化、伙伴性的战略与中国共同开创移伙伴性的战略与中国共同开创移动信息社会，而短期发展战略是动信息社会，而短期发展战略是保持在中国市场上的领先地位，保持在中国市场上的领先地位，扩大合作伙伴，在中国建立研发扩大合作伙伴，在中国建立研发中心。中心。目前，公司在华市场份额目前，公司在华市场份额已达已达38%，中国已成为其，中国已成为其第二大市场，最大的研发第二大市场，最大的研发中心，在华采购中心，在华采购30亿元，亿元，100多家零件供应商。多家零件供应商。第一节第一节 企业战略与战略规划企业战
3、略与战略规划一、企业战略的特征l战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。l企业战略的特性l全局性l长远性l抗争性l纲领性l风险性二、企业战略的层次二、企业战略的层次职能战略层 次类 型公司战略（corporate strategy）密集型成长战略一体化成长战略 多元化成长战略 经营单位战略（SBU strategy）成本领先战略 差异化战略 集中战略 职能战略（functional strategy）指企业的主要职能管理部门，为贯彻、实施和支持公司战略与经营单位战略而制订的短期战略计划。三、战略与战术的关系三、战略与战术的关系1.战术：指为实现目标而采取的具体行动。2.第一种观点：战略支
4、配战术2.第二种观点：战术应当支配战略（逆向营销）原因：企业可能不能预测未来的竞争态势？企业的资源被牵制在长期计划上时，又如何面对竞争者的挑战，及时、准确的做出反应呢？四、战略规划的一般过程四、战略规划的一般过程战略规划：创造并且保持组织的目标能力与组织不断变化的营销机会之间的战略配适的过程。定义公定义公司使命司使命设定公设定公司目标司目标规划业规划业务组合务组合计划、营销和计划、营销和其他职能战略其他职能战略业务单位、产品和业务单位、产品和市场级市场级公司级公司级战略计划阶段和步骤战略计划阶段和步骤第二节规划总体战略第二节规划总体战略一、界定企业使命和目标二、区分战略经营单位三、规划投资组合
5、四、设计成长战略一、界定企业使命一、界定企业使命l企业使命反映企业的目的、特征和性质。l界定企业使命的参考因素：l历史和文化。l所有者、管理者的意图和想法。l市场环境的发展变化。l资源条件。l核心能力和优势。使命陈述的注意事项：使命陈述的注意事项：l市场导向而非产品导向市场导向而非产品导向 “本企业制造化妆品本企业制造化妆品”“本化妆品企业的使命是满足顾客的美容需要本化妆品企业的使命是满足顾客的美容需要”l避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛l组织的使命应当与其市场环境相适应，即组织在大环境中想要完成组织的使命应当与其市场环境相适应，即组织在大环境中
6、想要完成的事情的事情使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标，使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标，市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的实现。市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的实现。高层规定了企业使命之后，还要把企业觉得使命具体化高层规定了企业使命之后，还要把企业觉得使命具体化为一系列的各级组织的目标。目标的特点：为一系列的各级组织的目标。目标的特点：（1）层次性（主次之分）（2）数量化（3）现实性（4）协调一致性（各目标相互一致）一、一、界定企业使命界定企业使命1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围3远景2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策
7、对竞争者的政策 对公众的政策4发展方向企业使命书二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位l战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。l区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。战略经营单位的特征战略经营单位的特征l有自己的业务l有共同的性质和要求l拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动l有其竞争对手l有相应的管理班子从事经营战略管理工作三、规划投资组合三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。（高层在安排业务组合的过程
8、中还有对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰）l“市场增长率市场占有率”矩阵（BCG矩阵法）l“多因素投资组合”矩阵（GE矩阵法）市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵lMarketGrowthRate，指企业经营单位所在的市场的年增长率。lRelativeMarketShare，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MS（i）=Qi/QiRMS（i）=MS（i）/MS（m）BCG分析模型分析模型明星类 问号类?现金牛类 瘦狗类65432178市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率
9、的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest明星类：增长迅速，要击退竞争者需投入大量现金。转化为现金类。战略选择：发展现金牛类：盈利多，现金收入多，可提供大量现金。用其释放出的现金支援其他单位。战略选择：保持和收割问号类：需大量现金，投资工厂、设备和人员，提供市场占有率。战略选择：发展、收割、放弃瘦狗类：战略选择放弃公司常犯的错误公司常犯的错误l所有业务要求同样的增长和收益率所有业务要求同样的增长和收益率l给金牛资金太少给金牛资金太少l给狗类资金太多，希望扭转局面，但常失败给狗类资金太多，希望扭转局面，但常失败课堂思考l请研讨“市
10、场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。案例研讨案例研讨英特尔芯片中的秘密1由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实
11、上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特案例研讨案例研讨英特尔芯片中的秘密2尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。问题问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以
12、实现如前所述的2000年利润目标？案例研讨案例研讨英特尔芯片中的秘密3“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵l企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。l市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。l竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE 分析模型分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略权数评分（1-5）加权值市场吸引力市场大小市场年增长率历史的利润率竞争强度技术要求对付通货膨胀的能力能源要求环境的影响社会、政治、法律0.20.20.150.150.150.05
13、0.050.05必须可接受454243230.81.00.60.30.60.150.10.1513.7接下表市场吸引力和市场能力评分市场吸引力和市场能力评分竞争能力市场占有率股票增值产品质量品牌声誉销售网点促销效果生产能力生产效率单位成本原材料供应研究开发管理力量0.10.150.10.10.050.050.050.050.150.050.10.054245433235340.40.30.40.50.20.150.150.10.450.250.30.213.4课堂思考l为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？专家妙论专家妙论l你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改
14、变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托高杰塔四、设计成长战略四、设计成长战略（一）设计成长战略的思路（二）密集式成长（三）一体化成长（四）多角化成长l营销前沿中国企业将面临8种竞合模式设计成长战略的思路设计成长战略的思路l首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；l然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；l最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务密集性增长一体化增长多样化增长建立或收买与目前公司业务有关的业务在公司现有业务领域里寻找发展机会密集性增长（密集性增长（Intensive Gr
15、owth）条件条件 企业现有产品和现有市企业现有产品和现有市 场如果还有赢利潜力场如果还有赢利潜力形式形式v产品开发产品开发v市场开发市场开发v市场渗透市场渗透市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification产品开发产品开发市场开发市场开发市场渗透市场渗透增加功能提高质量对现有产品改型变异或增加系列新品种形式形式产品开发产品开发市场开发市场开发市场渗透市场渗透从地方市场到全国市场，从国内市场拓展到国际市场努力使现有产品打入新市场新的顾客形式形式产品开发产
16、品开发市场开发市场开发市场渗透市场渗透新的顾客增加促销，增加销售网点，降价等形式形式一体化增长一体化增长(Integrative Growth)条件条件企业所属行业的吸引力和增长力企业所属行业的吸引力和增长力大，或实行一体化后可提高效率大，或实行一体化后可提高效率和赢利能力和赢利能力形式形式v后向一体化后向一体化v前向一体化前向一体化v横向一体化横向一体化竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化横向一体化横向一体化生产企业向后控制供应商，供产结合目的 降低购进成本降低购进成本 保证货源保证货源 保证质量保证质量形式形式后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化横向一体化横向一体化企业向前控制分销系统，产销一体化目的 增强销售能力和影响力增强销售能力和影响力 降低分销成本降低分销成本 铺货成本、交易成本铺货成本、交易成本 形式形式后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化横向一体化横向一体化兼并或控制竞争者目的 规模经济规模经济 优胜劣汰优胜劣汰 扩大市场份额扩大市场份额 形式形式多样化增长多样化增长(Diversifi
