泓域/烘培食品公司合作战略烘培食品公司合作战略xxx有限责任公司目录一、 战略联盟主要的表现形式 2二、 战略联盟的主要动因 4三、 并购的历史 6四、 有效的收购 8五、 产业环境分析 10六、 必要性分析 12七、 项目概况 13八、 项目风险分析 15九、 项目风险对策 18十、 组织机构、人力资源分析 20劳动定员一览表 20十一、 SWOT分析 22一、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议这种方式汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险。
4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并二、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。
到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒1984年，美国的长途业解除管制后，美国电报公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场IBM采取的反击措施是与AT&T在长途行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途行业的低价战略来钳制AT&T与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。
与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁三、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899—1903年此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在1915—1930年之间，1928—1929年达到高峰这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，1967—1969年达到高潮此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975—1992年间，1988—1999年达到高潮。
此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购目标也逐渐拓展到国际市场四、 有效的收购在前面我们已经提到，收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润然而，有一些公司却能利用收购战略创造价值一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应事实上，整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力资产的互补性时，实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标2、善意的收购研究结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合通过善意收购，双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意，进而影响新公司中的工作关系结果导致被收购公司中的关键人才不断流失，而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。
3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程，包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况（财务状况、文化适应性和人力资源的价值观）进行评估，会促进收购的成功4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况，也有助于收购获得成功尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利，但在收购之后，保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时，在成功实施收购后，公司需要迅速降低负债水平，其中一种方法就是出售被收购公司的资产，尤其是那些非相关的或业绩较差的资产对这些公司来说，债务成本还不至于阻碍研发等产期投资，但现金流管理具有较大的回旋余地6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视，例如对研发活动的持续投入重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺，这一特征对公司在全球经济中获得竞争力，以及获得收购的成功，都是非常重要的7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验，那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。
五、 产业环境分析适应国际经济发展新趋势，积极融入“一带一路”国家战略，以打造高水平开放合作平台为载体，加快实施全方位开放，调整对外贸易结构，提高利用外资水平，发展更高层次的开放型经济构建全方位开放新格局，成为开放合作的战略高地大力推进重点园区开发开放配套完善园区公共基础设施和服务功能，着力打造专业化特色优势，加大招商引资力度，形成开放型经济新的增长点烘培食品是舶来品，通常指以面粉、酵母、食盐、砂糖和水为基本原料，添加适量油脂、乳品、鸡蛋、添加剂等，经一系列复杂的工艺手段烘焙而成的方便食品，主要包括面包、糕点、饼干、蛋糕、混合类甜点等烘培食品的营养价值高，产品种类丰富，形色俱佳，口感美味，不仅适合青少年群体，也适合中老年群体食用随着国民收入的增长，消费水平的提升，民众对烘培食品的需求持续增加，国内烘培食品的市场潜力逐渐扩大从国内烘培食品企业分布来看，现阶段烘培食品企业主要有已发展成熟的外资品牌、全国连锁性的内资品牌、规模小但数量多的地方性烘培品牌店三种类型外资烘培品牌企业一般占据中高端烘培食品市场，全国性的内资连锁企业通常分布在二三线城市，和小型地方性烘培店共同竞争中低端市场虽然外资品牌形象好，比较高档，但本土品牌具备本土化优势和渠道优势，而且价格相对较低，因此本土品牌占比烘培食品的市场份额更高，远超过外资品牌。
2018年本土品牌桃李面包烘培食品收入接近50亿元，达利食品的烘培食品收入超过60亿元，国外各品牌的烘培食品收入都不超过20亿元从市场竞争格局来看，烘培食品行业集中度较低，竞争格局比较分散，本土品牌崛起迅速我国龙头烘培企业达利园、桃李面包、盼盼食品的市场占有率总和不超过10%，其他品牌的市场占有率更低现阶段国内烘培食品的品牌众多，很多品牌的品牌知名度较低，但烘培企业的品牌认知度和影响力在市场竞争中十分关键，严重影响着消费者的信任、依赖和忠诚烘培食品企业需要在产品的品类、口感、质量、安全、包装等方面不断优化改进，帮助自身在长期经营中获得良好品牌形象，提升品牌影响力，从而提高市场份额，扩大市场规模六、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生。