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1、财务预算怎么做呢?财务预算怎样做才能成功？很多企业都在做财务预算，但效果却不太好，有的企业，做到后面，干脆就放弃， 不再做了。有很多专家都在讲财务预算，而且讲得很好，老板和财务人员都爱听，听了后也 心潮澎湃，但真正去实施时，效果却又不理想。那么，这里面的原因是什么？财务预算到底该怎么做才能成功？我们都知道，开展财务预算的基本目的，是要有效提高营业收入，合理控制本钱、 费用，最终提高利润。但是，理想很饱满，现实却很骨感。现实中，很多企业，最终都把财务预算做成 了一种形式化的工作：每年年底都在做第二年的财务预算，但是做出来的预算在第二 年却得不到贯彻执行，而到了第二年年底，又还继续做下一年的预算.
2、之所以出现这样的结果，就在于很多企业是在建空中楼阁，缺乏有效开展财务预 算的必备基础条件。一、不能有效开展财务预算的原因：1、是缺乏基础的财务核算数据。财务预算不是凭空做的，是以实际的财务核算数据为依据的，这样做出来的预算 数据，才能符合企业的实际，才能得到落地实施。但现实中，很多企业的财务部门，没有建立起合理的财务核算体系，导致财务核 算数据不全、不细、不准甚至不真，这样，财务部门必然就无法根据核算数据来编制 财务预算。又有很多企业，不考虑企业的实际情况，盲目照搬那种大型的、规范化的企业的 做法，片面地提倡全员预算，要求由业务部门自行编制自己部门的预算，结果，由于 业务部门没有设置数据统计岗
3、位，缺乏基本的数据基础，强制他们自行编制预算，他 们就只好拍脑袋拼凑数据，这样做出来的预算结果当然就和企业的实际情况不符。又 由于财务部门缺乏全面、详细的基础核算数据做参照，就无法对业务部门提供的预算 数据进行合理的纠正、调整，最终，就导致整个公司的财务预算都是拼凑的数据，脱 禺实际。这样做出来的预算，当然就起不到引导业务的作用，相反，甚至会影响业务的正 常开展。2、缺乏相应的内控基础。开展预算管理非常重要的一个目的，就是要对本钱、费用进行有效的管控，但是， 如果只有预算数据，而没有相应的具体的内控措施跟进，进行日常的管控，那么，成 本费用依然会失控。等到最后问题暴露了才发现的话，就为时已晚，
4、那么预算也就沦 为无用的数字游戏。很多企业，特别强调数字化管理，但又是单纯地强调数字化管理，而没有考虑跟 进配套的管控措施，预算指标实际得不到有效执行，这就导致预算最终演变成一种形 式化的工作，而这也是很多企业财务预算失败的主要原因之一。有效开展财务预算需要的基础建设要想有效开展财务预算工作，首先就必须建立起开展财务预算的基础：第一，要对企业的财务核算工作进行合理调整，建立起业财一致的财务核算体系， 确保核算数据真实、全面、详细、准确。有了这样的基础核算数据作为依据，才能编 制出符合实际的预算数据。第二，完善内控管理措施，包括各种内控的规章制度和流程，全面建立起内控管 理体系，确保企业经营的各
5、个方面都能得到有效的监督和控制。尤其是涉及到资金、 资产，本钱、费用的各个方面，都能够时时进行有效监控。这样，才能使相应的预算 指标数据的落实情况，及时得到跟踪，对出现的问题和发生的偏差及时进行制止和纠 正。第三，完善各种财务报表体系，尤其是内部管理报表体系，及时利用内部管理报 表对企业经营管理各方面的数据信息进行归集、加工、整理，同时，确保数据完整、 准确，及时为公司管理层提供各方面的数据信息，并通过内部管理报表，及时监控到 企业经营管理的各个方面。有了全面的、详细的内部管理报表，才能使预算指标的分 解落实做得更准确、更合理。同时，利用内部管理报表，也能更及时、便捷地跟踪预 算指标数据执行的
6、情况，及时发现并纠正出现的各种问题。第四，要建立财务分析体系，进行有效的全面的财务分析。因为通过财务分析， 能够揭示企业过去经营管理当中存在的问题，找出问题的原因，为下一步企业经营管 理的改进指明方向。所以，财务预算不能只是机械地照搬历史数据，而必须在对历史数据进行有效分析的基础上，去伪存真，才能做出更合理的财务预算。如果一家企业 不能有效开展财务分析工作，那么财务预算肯定也不能有效开展。当一家企业具备了上述几个方面的基础之后，就可以正常开展财务预算工作了。三、有效开展财务预算的基本流程和方法:财务预算的方法很多，这里只简单介绍一下，在业务部门不具备自行编制预算的 情况下，我常用的财务预算的流
7、程和方法，希望能够给大家带来帮助。因为财务预算的最终目的，是要提高收入、控制本钱和费用，提高利润。所以， 财务预算的结果，是必须制定出合理的可供执行和考核的经营任务指标，通常经营任 务考核指标包括：收入指标、本钱指标、费用指标、利润指标。不同的行业，不同的 企业，还可以根据各自的情况，设计其他预算任务指标，如销售量、毛利率等等。这 样，做财务预算最重要的数据依据，就是利润表；而最主要的工具，也是利润表。所 以，我开展的财务预算工作，基本上按照如下流程进行：第一步，先结合利润表及其历史数据，设计、编制出预算工具一一利润测算表， 利用这样的预算工具，就可以根据不同的收入数据，快速地测算出相应的本钱
8、、费用、 利润，以及税金、折扣等数据。第二步，如果公司老板对下一年要实现的营业收入有明确的要求，那么就可以直 接用老板期望的收入数据，利用预算工具测算出对应的利润数据；或者公司老板对下 一年要实现的利润有明确的要求，就可以用老板期望的利润数据，利用预算工具反推 出对应的收入数据。而如果公司老板对下一年的营业收入或利润没有明确的要求，那么就可以利用预 算工具根据收入不同的增长率（如10%、20%、50%等），测算出相应的利润数据。然后将测算的结果，报送给公司老板，由老板初步确定公司的预算任务指标。老 板以财务测算出来的预算数据为基础，确定预算任务指标，就更符合企业的实际。第三步，将公司老板确认过
9、的营业收入指标数据或利润指标数据，分解到相关的 业务部门，再将分解后的指标数据，交与业务部门进行讨论、调整、确认。第四步，将业务部门确认后的指标数据汇总，交回给公司老板，由公司老板最后 确定公司的总体收入或利润预算指标数据。第五步，根据老板最终确定的收入或利润指标数据，利用预算工具分别计算出相 应的本钱、费用数据。特别是本钱的预算，还需要根据本钱的核算过程进行反推，分 别计算出库存、采购、生产等各环节的数据。第六步，将收入、本钱、费用、利润等预算指标数据分解到各相关的业务部门和 管理部门，制定出各部门的预算任务指标，最终形成一份完整的预算方案。四、合理设计和选择预算考核指标。预算任务指标，是公
10、司各部门努力的方向标，公司考核什么，他们就会重视哪方 面。所以，预算任务指标的制定是否科学合理，会直接影响到预算管理的效果。比方，某高档餐饮集团，老板只给各门店制定了一个总营业额的预算任务指标， 结果就有一家门店的经理，每当有公司总部的领导到访该门店时，都主动用最昂贵的 菜品进行招待。甚至在月末发现完不成当月的营业额任务指标时，就在门店内组织表 彰大会表彰先进员工，然后用最昂贵的菜品进行内部招待。而所有的招待，都计入 门店当月的“总营业额中。等公司老板发现这种考核的弊端时，已经造成了不小的 损失，最后，才不得不调整为多个预算指标进行综合考核。又如，有一家餐饮连锁企业，在制定预算任务指标时，没有
11、区分后厨部门和前厅 营业部门，统一都用门店利润”进行考核，结果导致后厨和前厅两个部门经常互相 指责，内部矛盾激发到门店无法正常经营。老板最终决定单独给后厨部门制定厨房 利润指标后，才使得门店得以继续正常经营。五、合理确定预算指标考核的方式方法。预算考核指标是否合理，会影响到预算管理的效果，而制定了合理的指标后，考 核的方式方法是否合理，也会影响到预算管理的效果。这里同样举两个例子来说明：比方，对本钱的考核，通常会用本钱率来制定预算考核指标。有一家餐饮连锁企 业，就制定了一个固定的本钱率指标数据，比方35%，超过这个数据就会重罚。于是， 每到月末门店经理都会严令会计，必须把本钱率做成35% ,会
12、计只好做一些虚假的入 库出库数据，把本钱率硬生生拼凑成35%。当然，经过这样的处理，老板最后看到的 数据基本上都是假数据。也就是，预算管理的结果，导致大家都骗老板。这是老板在 推行预算管理之初，绝对没有想到的。又如，某公司在费用控制方面，做的预算很细致，控制措施非常严格。规定：员 工出办公室就必须关灯，否那么每次罚款50元；员工上班迟到，每次罚款500元。老 板的意图很明显，要用重罚来确保费用预算指标能够得到严格执行。结果，很快就连 续出现骨干员工主动辞职的情况。其中有一个员工就说：你不就是想省钱嘛，我今后 不拿你的工资了，你不就更省钱了 ？预算的目的，原本是要提高公司员工的积极性，促使员工把公司的利益当作自身 的利益，与公司一道共同开展、共同进退。但由于预算考核的指标设计得不合理，预 算考核的方式不合理，反而导致公司不能正常经营，甚至导致员工与公司、与老板离 心离德，这就与推行预算化管理的根本目的背道而驰！而这，也是很多公司的预算失 败的主要原因。
