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1、三和国际三和国际绩效和薪酬设计原那么、思路和绩效和薪酬设计原那么、思路和要素要素20032003年年6 6月月人力资源管理工程组人力资源管理工程组思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting2目录目录一、总体框架一、总体框架二、绩效管理体系二、绩效管理体系三、薪酬构造及方案三、薪酬构造及方案思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting3三和绩效管理体系面对的主要问题三和绩效管理体系面对的主要问题1、无法表达公司的战略及文化、无法表达公司的战略及文化KP
2、I是以任务为导向的，而不是以目的和结果为导向的是以任务为导向的，而不是以目的和结果为导向的核心价值观及行为在考核上未得到体系核心价值观及行为在考核上未得到体系公司的经营目的和方案和绩效目的联络不强公司的经营目的和方案和绩效目的联络不强 2、没有建立部门业绩管理流程、没有建立部门业绩管理流程部门业绩的概念不强部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩方案、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程没有建立起包括业绩方案、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程部门部门KPI与主管与主管KPI相别离，主管无法真正对部门绩效负责相别离，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题、考核程序与方法的
3、问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目的难以在月度周期中衡量月度考核过于频繁，有些目的难以在月度周期中衡量采用扣分制，处分色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象采用扣分制，处分色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象“181原那么正鼓励不明显，负鼓励比较明显原那么正鼓励不明显，负鼓励比较明显 4、操作才能问题、操作才能问题主管绩效管理方面的认识和技能有待进步主管绩效管理方面的认识和技能有待进步思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy C
4、onsultingStrategy Consulting4绩效管理及薪酬鼓励体系绩效管理及薪酬鼓励体系公司高层述职管理制度公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核方法2、销售总公司职能部门绩效考核方法3、工程公司绩效考核方法4、事业部绩效考核方法5、销售公司绩效考核方法1、集团职能部门奖金评定方法2、销售总公司职能部门奖金评定方法3、工程公司奖金评定方法4、事业部奖金评定方法5、销售公司奖金评定方法年度综合评定办法年度综合评定办法中长期激励制度中长期激励制度福利及补贴规定福利及补贴规定单项奖规定单项奖规定3 3
5、大制度大制度5 5个模块个模块1 1大机制大机制3 3个规定个规定工资套改规定工资套改规定思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting5部门及员工绩效管理制度部门及员工绩效管理制度设计原那么：设计原那么：1、战略导向原那么、战略导向原那么基于公司基于公司KRA的的KPI指标体系指标体系与公司的经营目的和目的管理相结合与公司的经营目的和目的管理相结合2、压力传递原那么、压力传递原那么高层中期述职制度高层中期述职制度基于基于KPI的部门绩效管理体系的部门绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体
6、系 3、兼顾结果和过程原那么、兼顾结果和过程原那么4、绩效管理过程的完好性原那么、绩效管理过程的完好性原那么5、监视及投诉原那么、监视及投诉原那么6、区分及比例控制原那么、区分及比例控制原那么7、考核结果与报酬直接挂钩原那么、考核结果与报酬直接挂钩原那么8、关注绩效改进的原那么、关注绩效改进的原那么思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting61.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目的签订设定目的签订业绩合同业绩合同3.进展经营业绩进展经营业绩审核审核4.考核结果应用考核结果应用 员工个人员工个人开展开展薪
7、酬薪酬鼓励机制鼓励机制岗位岗位设计设计招聘招聘绩效管理绩效管理业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统人力资源管理系统思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting7业绩管理流程框架业绩管理流程框架总裁总裁人力资源部人力资源部/营销管理办营销管理办/总公司办总公司办企业开展部企业开展部财务部财务部各部门主管各部门主管1.制定制定/修改关键业修改关键业绩指标绩指标2.设定目的签订设定目的签订业绩合同业绩合同3.进展经营业绩审进展经营业绩审核核4.制定方案制定方案 采取行动采取行动根据业绩考核结果，提出薪
8、酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目的，提供相关数据签订绩效合同召开经营业绩审核会议，对业绩进展评估，开掘失败原因或成功经历，并提出改善举措签订经修订的业绩合同部门业绩指标KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营方案和财务方案公布业绩审核结果修订业绩合同思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting8签定绩效合同签定绩效合同受约人姓名：_岗位：经理业务部门：销售公司发约人1姓名：_岗位：_发约人2姓名：_岗
9、位：_合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日签署日期：_签名：_受约人签名：_发约人1_发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目的完成值目的完成值 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting9进展经营业绩审核进展经营业绩审核集团及工程公司包括销售总公司通过业绩审核会的形式监视和促进目的的实现集团集团(集团对各集团对各工程公司、总工程公司、总部职能部门部职能部门)各工程公司各工程公司(
10、工工程公司对下属部程公司对下属部门门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月一月 二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR 为制定下年目的作准备思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting10业绩审核会的施行流程业绩审核会的施行流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，理解业务进展，发现经营中的问题，并共同讨论解决方案业绩月报表上季经营方案上月经营方案上报上报全集团的业绩审核会各工程
11、公司的业绩审核会业绩月报表工程公司的工程公司的下属部门下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营方案集团集团高层指导高层指导财务部财务部经营管理部经营管理部工程公司工程公司高层指导高层指导财务部门财务部门管理部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting11业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营方案初稿附录：上一季的经营方案与季度经营业绩汇报4.行
12、业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核)需提交的材料需提交的材料财务部/相关部门财务部/相关部门各部门负责部门负责部门每月初需要的时间提早量需要的时间提早量企业开展部/市场筹划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting12部门季度绩效考核表模板部门季度绩效考核表模板部门考核期指标分类KPI权重计划目标实际完成单项得分加权得分总分财务顾客内部流程学习与成长考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效
13、考核表考核人：被考核人：思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting13部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用薪酬薪酬销售公司/事业部考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%KPI提奖系数=实际得分/100对于销售利润、新产品开发个数、新产品销售等指标根据目标完成情况实行加减速记分奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%1.5奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%
14、0.3思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting14每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进展绩效考核。每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。设有根本目的、方案目的、挑战目的的指标计算方法如下：从实现根本目的的70%开场计分，低于根本目的的70%该项指标不得分。挑战目的统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目的值；方案目的统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目的值销售公司季度绩效考核销售公司季度绩效考核思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Co
15、nsulting15员工绩效管理制度员工绩效管理制度/程序程序员工绩效管理程序员工绩效管理程序开场制定月度工作方案月度工作辅导与监控本月工作回忆和下月工作安排考核宣传发动下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反响沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉完毕时间责任人输出绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting16绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反
16、响阶段等等级级定定义义摘摘 要要参考比例参考比例A优实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。15B良实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30C合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。45D不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。10%考核结果的分类考核结果的分类思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询Strategy ConsultingStrategy Consulting17绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段 员工员工等等级级部门考核等级部门考核等级ABCDA4040200%B2030455%C10305010%D0305020%部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩思捷达咨询思捷达咨询思捷达咨询思捷
