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1、绩效考核体系及薪酬分配体系绩效考核体系及薪酬分配体系 操操 作作 手手 册册 广东南方集团广东南方集团制作：李制作：李 静静 2003年3月机机 密密培训版序序 言言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是南方集团向一流的管理程度迈进的重要一步本操作手册旨在描绘如何使用关键业绩指标，衡量南方集团从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并施行绩效改善方案，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对
2、员工的考核更全面、客观、公正与有效。详细地说，本手册将包括2个主要方面 -绩效考核的操作方法及流程 -绩效考核与薪酬挂钩方案本手册旨在使公司实现管理形式的优化，从而实现南方的战略目的。本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的流程执行。本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。目目 录录一一.绩效考核体系绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原那么与框架绩效考核操作方案设计原那么与框架 2.绩效考核操作方案绩效考核操作方案 2.1日常考核操作方案日常考核操作方案 2.2年终中层干部绩效考核操作方案年终中层干部绩效考核操作方案 2.3年终普通员工绩效考核操作方案年终普通员工绩效
3、考核操作方案 3.绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 4.绩效考核申诉系统绩效考核申诉系统二二.薪酬分配体系薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指导思想薪酬分配体系设计的指导思想 2.薪酬分配体系的操作方案薪酬分配体系的操作方案三三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向 45131420707586909193112 一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系1.绩效考核设计原那么与框架绩效考核设计原那么与框架 绩效考核设计原那么绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原那么与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程考核内容考核内容 内容应
4、联络到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权利范围的联络内容应联络到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权利范围的联络以增加员工的积极性以增加员工的积极性考核指标考核指标 考核指标应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司考核指标应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。的战略目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最理解业务的经理或主管负责，也须由高层考核必须公平、操作性强，应由最理解业务的经理或主管负责，也须由高层指导定期参与。指导定期参与。考核的目的
5、考核的目的 绩效考核的目的是标准员工行为绩效考核的目的是标准员工行为,同时鼓励员工、将员工行为同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目的引向企业的总体目的,在企业内部保持竞争机制在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰通过优胜劣汰,保保持企业的竞争优势。持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原那么绩效考核体系设计原那么绩效管理在HR体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划绩
6、效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工那么用综合评估来考核。用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 行政中心 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、才能、工作态度各方
7、面，每年综合评估一次，由直接指导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估工程评估工程 通过多部门、多层次评估，可防止因手段单一导致通过多部门、多层次评估，可防止因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性正性 报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析方案分析部门岗位工作说明书施行考核施行考核反复修改理解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对方案 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作方案初步确定考核
8、指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人指导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份季度、年中和年末考核部门绩效考核指标确实定要在岗位职责和工作方案的根底上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原那么与方法绩效考评考核指标的制定原那么与方法确立评估工作要项一按任务来源划分：公司年度经营目的与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项二确立评估工作要项二 依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。生产线
9、的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩
10、效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1对岗位职责的考核2对预定目的的考核结果有可比性的根底3对工作的导向作用4管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1根据岗位职责和方案的2被考核人和其主管指导认可3于年初制定 保证导向作用4工作的核心环节5考虑可控度和重要性6指标要简洁精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应
11、的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：职责：审批行政中心对员工的考核和审批行政中心对员工的考核和奖惩建议奖惩建议审批行政中心对绩效测评体系审批行政中心对绩效测评体系的调整建议的调整建议被考核员工的投诉处理被考核员工的投诉处理将考核结果反响被考核人将考核结果反响被考核人对考评人的约束监视对考评人的约束监视组成：组成：考评委员会由总经理、副总经理考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干及重要业务部门经理及管理骨干组成组成5-75-7人。人。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委
12、员会绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 行政中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主办/员工协助考评委员会进展考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主办/员工进展考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反响工作表现协助被考核人做好绩效改善方案对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。评定工作公开、公正、公平，
13、必须设立相应的考评委员会。考评委员会行政中心行政中心评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的时机，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的时机，以及上级向下级提供开展所需要的反响。级提供开展所需要的反响。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 行政中心汇总行政中心汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理或主管总经理或主管总监面谈及反总监面谈及反响响 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月
14、考核 考评委员考评委员 会审批会审批行政中心行政中心汇总汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核综合素质核综合素质 日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核综合素质、满意度综合素质、满意度年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反响面谈及反响绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部
15、门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责管理者的主要职责v辅佐上司辅佐上司v鼓励士气与培育下属鼓励士气与培育下属v善尽管理之责，确保任务达成善尽管理之责，确保任务达成v解决问题，创造竞争优势解决问题，创造竞争优势v强化组织运作，建立强化组织运作，建立 合作体制合作体制 绩效管理与PDCAPLAN/目的方案与方法方案目的方案与方法方案DO/教育训练与作业施行教育训练与作业施行CHECK/过程检核与结果检核过程检核与结果检核ACTION/改善与行动改善与行动PlanActionCheckDoPDCA循环循环受权的四个级别依主管说的做，不多也不少向主管提建议，但
16、实际行动需主管同意先作再向主管报告自行去做推行每月经理例会制度推行每月经理例会制度主持人：总经理参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通时间：每月考核后本卷须知：不要与每月的消费调度会脱节目的：建立目的管理体系，通过经理例会将公司的年度目的按 要素、时间、部门空间三维展开，并结合有效的考核 手段，保证年度目的的达成。同时通过有效的沟通，保证 部门间的合作战略目的体系制定方法：树型分析战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐步求精，互相独立、力求完好树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐步求精，互相独立、力求完好要到达南方的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常工作按时间分解长期目的按空间分解长期目的按要素分解长期目的2002 年我们应该到达什么目的？2003 年我们应该到达什么目的？2004 年我们应该到达什么目的？行政中心的目的是什么？营销中心的目的是什么？品管部的目的是什么？消费中心的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完好性配合性
