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1、H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting1H an Consul t i ng(Chi na)L t d.H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting2H anConsulting(China)L td.长沙卷烟厂业务流程重组与长沙卷烟厂业务流程重组与ERPERP实施工程实施工程集团管理模式与长烟供给链设计报告汉普长烟参谋组二00 一年五月 长沙H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting3内容索引内容索引内容索引内容索引工程背景工程背景白沙
2、集团管理模式设计白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续开展对策白沙集团持续开展对策 长烟供给链设计长烟供给链设计 长烟供给链结构模型及现状分析长烟供给链结构模型及现状分析 长烟供给链改进方向和约束条件长烟供给链改进方向和约束条件 长烟上下游供给链设计长烟上下游供给链设计H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting4内容索引内容索引内容索引内容索引工程背景工程背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理现状问题分析
3、 白沙集团管理模式设计建议白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续开展对策白沙集团持续开展对策 长烟供给链设计长烟供给链设计 长烟供给链结构模型及现状分析长烟供给链结构模型及现状分析 长烟供给链改进方向和约束条件长烟供给链改进方向和约束条件 长烟上下游供给链设计长烟上下游供给链设计H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting5工程背景工程背景工程背景工程背景v长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一v 全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营v 长烟厂面对大环境的变化，着手标准集团运作模式v 3C时代来临，企业间的竞争升格为供给链
4、之间的竞争v 长烟厂供给链设计已迫在眉睫v H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting6内容索引内容索引内容索引内容索引工程背景工程背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续开展对策白沙集团持续开展对策 长烟供给链设计长烟供给链设计 长烟供给链结构模型及现状分析长烟供给链结构模型及现状分析 长烟供给链改进方向和约束条件长烟供给链改进方向和约束条件 长烟上下游供给链设计长烟上下游供给链设计H anC onsul t i ng(C
5、hi na)L t d.H anConsulting7内容索引内容索引内容索引内容索引工程背景工程背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续开展对策白沙集团持续开展对策 长烟供给链设计长烟供给链设计 长烟供给链结构模型及现状分析长烟供给链结构模型及现状分析 长烟供给链改进方向和约束条件长烟供给链改进方向和约束条件 长烟上下游供给链设计长烟上下游供给链设计H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting8集团管理模式分析模型集团管理模式
6、分析模型 研 究 优 选行业流水/人才流水行业流水/人才流水核 心 竞 争 力评 估 筛 选决策层运 营 层实 施 原 那么共享资源/协同效应组 合投 资反 馈运 营监 控 绩 效进 入远景目标集团战略进入阈值退出阈值退 出风 险 管 理 机 制H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting9白沙集团现状问题白沙集团现状问题v 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原那么v 行业进入的选择论证缺乏，缺乏评估淘汰机制v 行业进入方式单一，退出渠道阻塞v 集团管理模式不标准H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anCons
7、ulting10 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原那么集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原那么v 集团尚未形成对核心竞争力的统一认识v 集团开展的指导思想与原那么不明 v 没有明晰的集团整体战略v 集团内部资源没有得到较好的整合和利用H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting11行业进入的选择论证缺乏行业进入的选择论证缺乏行业进入的选择论证缺乏行业进入的选择论证缺乏 v 行业选择缺乏评估机制v“六大产业格局并非“六大支柱产业 v 历史原因是产业优化调整的“路障 H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anCo
8、nsulting12行业进入方式单一，退出渠道阻塞行业进入方式单一，退出渠道阻塞行业进入方式单一，退出渠道阻塞行业进入方式单一，退出渠道阻塞 v根本上以投资创立新企业的单一方式进入新的行业v建立新企业绝大局部依靠自有资金，投资风险过于集中v没有适宜的行业退出渠道和退出方式 H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting13集团管理模式不够标准集团管理模式不够标准集团管理模式不够标准集团管理模式不够标准v 母公司与子公司之间产权关系不清晰v 集团的法人治理结构不健全v 集团资源共享机制尚未形成v 高素质的人才成为集团开展的瓶颈之一 H anC on
9、sul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting14内容索引内容索引内容索引内容索引工程背景工程背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续开展对策白沙集团持续开展对策 长烟供给链设计长烟供给链设计 长烟供给链结构模型及现状分析长烟供给链结构模型及现状分析 长烟供给链改进方向和约束条件长烟供给链改进方向和约束条件 长烟上下游供给链设计长烟上下游供给链设计H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting15白
10、沙集团管理的指导思想白沙集团管理的指导思想白沙集团管理的指导思想白沙集团管理的指导思想v 集团产业开展上坚持“有所为有所不为的原那么 v 总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制v 建立“集权有度，分权适当的集分权规那么v 强化风险意识，建立风险防范体系v 完善高层管理人员考核鼓励体制v 积极引进和开发集团型的管理人才v 整合内外部资源，实现集团整体利益最大化H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting16以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标以核心竞争力为依托的白沙集团远景目
11、标加速拓展核心业务，优化现有产业时间价值三年五年五至十年烟草业稳步开展，药业成为第二主业烟草、药业等并举，实业与金融相融合的跨国集团H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting17以核心竞争力为依托的白沙集团开展战略以核心竞争力为依托的白沙集团开展战略以核心竞争力为依托的白沙集团开展战略以核心竞争力为依托的白沙集团开展战略 v“非相关多元化的主体思路v“烟草更强，药业更大的开展方向v 优化产业结构，集中优质资源，开展优势产业 v 有方案、有步骤地从局部产业退出v 实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升 H anC onsul t i ng(
12、C hi na)L t d.H anConsulting18白沙集团组织结构设计原那么白沙集团组织结构设计原那么白沙集团组织结构设计原那么白沙集团组织结构设计原那么v 建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层 v 建立“集团总裁制的决策体制 v 建立“集权有度、分权适当的授权管理 v 建立“责任中心考核机制 v实现集团的资源共享、建立风险防范体系 H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting19白沙集团的内部联结关系白沙集团的内部联结关系白沙集团的内部联结关系白沙集团的内部联结关系 核心层白沙集团母公司（长沙卷烟厂和其他分公司及事业部
13、）紧密层子公司（白沙集团控股50%以上的全资和控股子公司）半紧密层关联公司（白沙集团持股20%-50%的参股公司协作层协作企业（与白沙集团签订长期合同的协作企业）H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting20白沙集团的组织架构白沙集团的组织架构白沙集团的组织架构白沙集团的组织架构集团总裁集团管理机构集团各成员企业兼长烟厂厂长兼长烟厂职能机构长烟厂内部各单位涉及长烟管理的部门H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting21 白沙集团决策管理体系白沙集团决策管理体系白沙集团决策管理体系白沙集团决策
14、管理体系 v决策委员会是集团的决策层决策委员会是集团的决策层 v 决策委员会由总裁、副总裁和假设干专家委员会组成决策委员会由总裁、副总裁和假设干专家委员会组成v集团总部职能管理机构是集团的管理层集团总部职能管理机构是集团的管理层 v 集团总部下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划集团总部下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部、企业文化部等部门行使管理职能部、企业文化部等部门行使管理职能v集团成员企业是集团的运营层集团成员企业是集团的运营层 v 实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理 H anC onsul t i ng
15、(C hi na)L t d.H anConsulting22白沙集团总裁制的领导体制白沙集团总裁制的领导体制白沙集团总裁制的领导体制白沙集团总裁制的领导体制 方案一：分业务管理的集团领导体制 总裁副总裁副总裁副总裁副总裁产业一产业二长烟厂专家决策委员会集团管理部门产业三产业四H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting23 方案二：分职能管理的集团领导体制白沙集团总裁制的领导体制白沙集团总裁制的领导体制白沙集团总裁制的领导体制白沙集团总裁制的领导体制 总裁集团管理部门专家决策委员会长烟厂产业一产业二产业三产业四职能副总裁职能副总裁职能副总裁职
16、能副总裁H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting24白沙集团管理集分权原那么白沙集团管理集分权原那么白沙集团管理集分权原那么白沙集团管理集分权原那么坚持坚持“集权有度、分权适当的集分权原那么：集权有度、分权适当的集分权原那么：统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门 控制核心企业的控制核心企业的“一把手及关键职位，其他人事权下放各企业一把手及关键职位，其他人事权下放各企业 进行财务预算控制，日常财务管理和财务核算由各企业独立运作进行财务预算控制，日常财务管理和财务核算由各企业独立运作 对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成 H anC onsul t i ng(C hi na)L t d.H anConsulting25对企业高层管理人员的鼓励措施对企业高层管理人员的鼓励措施对企业高层管理人员的鼓励措施对企业高层管理人员的鼓励措施v在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金 v对效益很差的企业，集团公司局
