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1、第七章第七章 组组 织织 组织是人们为了实现某一特定目的而形成的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人组成，系统集合，它有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。有一个系统化的结构。“组织结构组织结构”是关于组织内部单位、职务、是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体系。权利、规章的框架体系。组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标，将实现组构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工
2、作加以分类和归并，设计出合理织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。“组织设计组织设计”是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排的部分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。第一节 组织的原则一、劳动专业化的原则一、劳动专业化的原则二、部门化的原则二、部门化的原则三、管理幅度的原则三
3、、管理幅度的原则四、统一指挥的原则四、统一指挥的原则五、组织原则的总结五、组织原则的总结一、劳动专业化的原则劳动专业化是指，将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉不尽源泉。亚当斯密对分工的论述 亚当亚当斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：w第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；w第二，节省了通常由一种工作转
4、到他种工作所损失第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；的时间；w第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作一个人能够完成许多人的工作 专业化对经济效益的影响 专业化程度专业化程度专业化的经济效益专业化的经济效益每每单单位位产产出出的的费费用用 细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来完成得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，
5、专业化分工的开支这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（资本和劳力资本和劳力）开开始超过专业化所提高的效率始超过专业化所提高的效率（产量产量），而每一个单位产出的成本也开始，而每一个单位产出的成本也开始增加。增加。二、部门化的原则劳动分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门，在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。划分部门有一定的标准：一般相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能
6、以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。一般来说，任务分组的依据可分为两大类：（1）产出；（2）内部操作。（一）以产出为中心的基础 普遍使用的以产出为中心的三种基础是:产品顾客地理位置1、产品型部门化 产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于
7、产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。可是产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。2、顾客型部门化 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。例如，银行为向用户提供优质服务，分
8、别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、中户室和散户厅等；在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用；有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。3、地理位置部门化地理位置部门化是按其所在地
9、点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。按地理区域成立专门的部门，即地区部门化。原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司，如多国公司等常采用的组织形式。按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经营管理人才，而且他们的成绩便于评估最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需要较多的具有全面管理能力的人才。（二）以内部操作为中心的基础 1、职能型部门化职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普通的划分部门的方法
10、，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。2、过程型部门化过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济
11、优势。其缺点是部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力培养。三、管理幅度的原则 管理幅度，也称为控制幅度或管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理下属的人数。因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的，那就必然产生了管理层次。管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构分几个级别。管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。传统观点主张窄小的跨度，通常不超过6人。四、统一指挥的原则 统一指挥原则指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。应当对组织的活动作
12、出明确的规定，让每位主管人员分管某一项工作。统一指挥的优点表现在：1 1、形成政策与行动的一致性；、形成政策与行动的一致性；2 2、使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；、使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；3 3、充分综合利用有特殊技能的专家；、充分综合利用有特殊技能的专家；4 4、有利于加强控制。、有利于加强控制。指挥系链与统一指挥原则指挥系链就是一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于组织现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥。统一指挥原则强调
13、下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典组织理论认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。五、组织原则的总结 组织原则虽然是来自于古典组织理论，但它已经是现代管理理论的重要组成部分。古典组织理论强调正式组织结构的设计以达到协调的作用，它赖以建立的四大支柱是:1、劳动分工；2、指挥系统（等级与职能结构，即部门化原则）；3、控制幅
14、度；4、结构。各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。第二节、组织结构的维度一、形式化一、形式化二、专业化二、专业化三、标准化三、标准化四、权力层级四、权力层级五、复杂性五、复杂性六、集权程度六、集权程度七、职业化七、职业化八、人事比率八、人事比率一、形式化形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织依靠规章、条例和程序等正规文件引导员工行为的程度。具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。有证据表明。大型组织具有
15、更高的形式化程序，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的职工与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。二、专业化专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专业化程度越高，每个员工就只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。随着现代科学技术发展的日新月异，劳动分工越来越精细，并且出现了许多新的专业化的工作及其岗位。专业化分工越细，用机器来替代人的体力与脑力劳动越
16、成为可能。专业化能使掌握各种专门化知识和持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的专业技能，并获得比非专业人士高得多的报酬。三、标准化标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成熟，组织的标准化程度就越高。四、权力层级权力层级描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。权力层级是现代组织的重要特征。现代组织是高度专业分工的组织，组织中最重要的权力过程反映了更深层次的组织关系，而不管这种关系是纵向关系还是横向关系。一个组织结构的设计，其权力、权威与控制系统是最重要的环节。组织正是通过权力层级而得到治理。在组织结构中，相应的决策权力被分配给不同权力层级的职位以及与这些职位相联系的个人
