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1、泓域/汽车MCU芯片项目工程管理组织方案汽车MCU芯片项目工程管理组织方案目录一、 产业环境分析2二、 MCU芯片是汽车电子控制单元核心运算部件3三、 必要性分析5四、 项目式6五、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化8六、 项目团队的发展过程9七、 项目经理13八、 人员吸纳30九、 组织与组织计划的含义34十、 公司简介37公司合并资产负债表主要数据38公司合并利润表主要数据38十一、 投资计划39建设投资估算表40建设期利息估算表41流动资金估算表43总投资及构成一览表44项目投资计划与资金筹措一览表45十二、 经济效益及财务分析46营业收入、税金及附加和增值税估算表47综合总成本费
2、用估算表48利润及利润分配表50项目投资现金流量表52借款还本付息计划表54一、 产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生，以文化休闲旅游业为重点的新兴生。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生、生围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用
3、新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。二、 MCU芯片是汽车电子控制单元核心运算部件MCU为芯片级计算机，是汽车电子控制单元核心运算部件。ECU（ElectronicControlUnit）电子控制单元，又称“行车电脑”、“车载电脑”等，是汽车的专用微机控制器。其中，车载MCU芯片是汽车电子控制单元（ECU）的核心部件，是汽车ECU的运算大脑。MCU（MicrocontrollerUnit）即微控制器，又称微控制单元或单片机，它是一类轻量化的计算芯片，是把微处理器的频率和规格适当缩减，并
4、将内存、闪存、计数器、A/D转换、串口等集成到单一芯片上，形成的芯片级计算机。因其高性能、低功耗、可编程、灵活性，通过将其应用在不同产品里，从而实现对产品的运算和控制，所以在消费电子、医疗电子、工业控制、汽车电子和通信等领域具有广泛应用。在汽车应用领域，车规MCU芯片主要负责各种信息的运算处理，用于车身控制、驾驶控制、发动机控制、信息娱乐、自动驾驶和辅助驾驶等领域，具有提高车辆的动力性、安全性和经济性等作用。汽车是MCU芯片下游最大的应用市场，而国内MCU芯片市场下游应用略有不同，主要以消费电子为主。从MCU芯片市场下游应用占比来看，国内和海外MCU芯片市场下游应用占比略有差异。全球来看，汽车
5、电子是MCU芯片产品应用占比最高的领域，市场占比高达35%。其次是工业和消费电子领域，市场占比分别为24%、18%。对比来看，由于国内经济和产品结构与海外略有不同，从而导致国内MCU芯片市场下游以消费电子为主，在国内MCU芯片市场中占比达到26%，而汽车电子和工业控制领域占比则相对较低，在国内MCU芯片市场中占比分别为16%/11%。汽车MCU芯片包括8/16/32三种，其中32位MCU芯片单价最高，占比提高将带动行业整体ASP提升。汽车用MCU主要包含8位、16位和32位三种。其中，8位MCU芯片架构简单，更容易设计，物理尺寸、功耗和成本方面相比更低，一般单价小于1美元，相对比较便宜，主要应
6、用于车体的各个子系统，包括风扇控制、空调控制、车窗升降、低阶仪表板、集线盒、座椅控制、门控模块等控制功能。16位MCU芯片价格和性能均介于8位和32位MCU芯片之间，单价一般在1-5美元之间，主要用于中端的底盘和低端发动机控制，如制动、转向、悬架、剎车等。32位MCU芯片性能优异、功耗也更低，但价格相对较高，单价一般在5-10美元，部分高端产品可达10美元以上，所以主要用于高端的发动机和车身控制领域，如高端仪表盘、高端发动机、多媒体信息系统、安全系统等。从不同位数MCU规模占比来看，目前，全球MCU芯片产品以32位为主，销售额占比已经从2010年的38.11%提升至2015年的53.68%，进
7、而达到2021年的65.83%，未来随着汽车智能化和电动化发展，汽车电子电控功能将日趋复杂，叠加电子电气架构集中化的趋势，车载MCU中32位占比有望进一步提高，从而带动行业整体ASP提升。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的
8、制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。
9、(二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三）项目式组织结构的缺点容
10、易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好
11、完成。五、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要
12、轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维
13、护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。六、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织
14、的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。(二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点
15、不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。(三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相
