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1、泓域/氢气循环泵公司企业经营战略方案氢气循环泵公司企业经营战略方案目录一、 经营战略的选择1二、 战略制定的原则4三、 经营战略的定义4四、 经营战略的内容5五、 产业环境分析16六、 氢能装备制造18七、 必要性分析19八、 项目概况19九、 组织架构分析22劳动定员一览表22十、 SWOT分析说明24十一、 法人治理34十二、 发展规划分析47一、 经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择，常用的方法有：SWOT分析，波士顿模型矩阵，战略选择矩阵，战略聚类模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势（
2、Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁。来自企业外部的机会与威胁，也需要与竞争对手相比较才能确定。SWOT分析的做法是：依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环
3、境因素，继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分，判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势，是机会还是威胁。根据总评价，就可以判定企业战略处于哪一象限，如图55所示。当企业处于第1象限，说明企业战略既能充分利用内部优势，又能带来经营机会；处于第I象限，说明企业战略虽然利用的是企业的劣势，但是带来的却是经营机会；处于第I象限，说明企业战略利用的是企业的劣势，并且会给企业带来威胁；处于第IV象限，说明企业战略虽然利用的是企业的优势，但是带给企业的却是威胁。2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵，这种方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数。相
4、对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度，市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力，决定着经营机会的大小。高增长/低竞争地位的“幼童”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；但市场份额较低，能够生成的资金较少；高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额；低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展；低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获
5、利润极小，不能成为企业主要资金的来源。3、战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于用何种战略的问题。4、战略聚类模型战略聚类模型是在对波士顿矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。该方法由汤姆森和斯特克兰两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上，经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是，它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种；竞争地位也分为强和弱两种。二、 战略制定的原则（1）以社会需要为出发点。战略制定应当有一个基本的出发点，这个出发点是不能凭主观臆想，而应该建立在客观的社会需
6、要的基础上。一个企业只有不断地满足社会的某种持久的需求，才能生存下去。因此，满足社会的需要是战略制定的第一个原则。（2）把握时机。战略的制定要充分利用可能发生的变化。（3）扬长避短。即充分利用自己的优势，不断强化强势地位。（4）集中资源。企业的资源总是有限的，要使有限的资源发挥最大的优势，重点去突破通往成功路上的重点和难点。（5）量力而行。即企业的战略要和企业本身的能力和规模相当。三、 经营战略的定义乔尔罗斯和迈克尔卡米曾说过：“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像一个流浪汉一样无家可归。”在本书中，战略特指企业经营战略。从现代经营理论来看，企业经营战略是由企业经营者、
7、企业最高管理者根据企业内外环境及可获得资源的情况，为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，是制订企业规划和计划的基础，在这个战略的定义中我们可以知道：第一，战略的制定者是企业经营者、企业最高管理者；第二，制定战略的依据是企业内外环境及可获得资源的情况；第三，制定战略的目的是使企业适应未来环境的变化，为企业寻求长期生存和稳定发展；第四，制定战略的最终成果是获得总体性和长远性的谋划与方略；第五，战略的作用是做企业规划和计划的基础。通过对战略的定义我们可以看出，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。四、 经
8、营战略的内容企业的经营战略不是简单的制定几项任务，确定几个目标就可以了，而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。1、战略思想战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、企业方针、实现企业目标、求得企业生存和发展的思想，是企业整体经营活动的指导思想，是企业战略经营的灵魂，也是企业制定战略方案的灵魂。它反映了战略经营者的思想意识和价值观念。每个企业，每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想，企业的战略思想一般应具备八个观念或意识，即系统、信息、时机、竞争、创新、远视、效益及质量。（1）系统。企业经营人员或企业经营研究人员必须以系统观念或意思，着眼和把握企业
9、全局性的发展方向，树立整体、层次、结构意思，谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说，整体就是要以全局为重，以整体利益为上；层次就是不要把整体视为铁板一块，而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和元素组成的；结构就是要把各层次子系统和元素有机结合起来，构成各吹各的号，共弹一个调的高效系统。（2）信息。企业经营人员或企业经营研究人员必须保持高度的信息观念或意识观念，敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息。信息是正确进行经营决策的基础，只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的判断和决策，错误的或过时的信息将导致错误的
10、判断和决策。因此对企业经营管理者来讲，就要求他们既要有逻辑思维能力，能够根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测，还要有形象思维能力，富于联想，勇于创新，这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能，使其能发挥更大的经济效益。在日本，他们就不惜耗费巨资建立了全国及全世界的经济信息网，收集与分析当天世界各地金融市场及进出口贸易的信息，了解国内企业经营情况，从而能及时准确地分析企业的外部环境，做出恰当的决策，使日本的一些大公司的竞争力大大增强。（3）时机。企业经营人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会，及时地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时
11、机是一种可以利用的宝贵的无形资源，只有通过开发和利用，才能变成直接财富。对企业经营者来说，比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意，往往有很多不合适的地方。这时，企业经营管理者不能坐等环境变化，时机成熟，而应该积极考虑能否通过企业自身的努力，改善或补充环境所不具备的条件，使之成为企业可利用的时机。时机就是市场、就是优势，是时间和机会的统一体，即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作为物质运动的某种形态，是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消亡的过程，有时时机的寿命十分短暂，稍纵即逝，所谓“机不可失，时不再来”。人们只能认识时机，掌握及时利用时机
12、的规律，更好地为社会及企业发展服务。（4）竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。其原因主要有这样四点。第一，在市场经济中不仅有整体利益的存在，而且有个别物质利益的存在，这就使企业具有了参与竞争的动力；第二，机会的有限性，对于同样的产品其市场的需求是有限的，企业与其竞争对手之间都想占有其市场份额，这就使企业之间具备了参与竞争的客观条件；第三，是企业之间存在着个体差异，有差异就有优劣之分，如果企业之间都不分伯仲，没有特有的优势，即使机会是有限也无须通过竞争来分配，这就使企业之间具备了参与竞争的主观条件；第四，商品交换过程中供
13、求双方都具有自主选择权和充分的选择余地，企业在竞争中能否取胜，不单取决于企业自身的主观愿望，而主要取决于社会判断，社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。（5）创新。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业现状和变革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，包括扩大原有市场份额及开拓新的市场；三
14、是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经济条件下，企业若想在竞争中占有优势，不依靠创新的推动是不可想象的，创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发展的根本要求。企业的发展不是一劳永逸的，不创新就意味着倒退。企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新，加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代，以增强企业的应变能力，使其在市场竞争中立于不败之地。（6）远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或短期发展而制定的，是一个较长历史时期内的相对稳定的行动指南，它需
15、要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋斗，因此要求企业经营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，有的事情，尽管从眼前看是有利的，但从长远看却大为有害。当然，未来是以当前为出发点的，未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据，因此立足当前放眼未来，兼顾当前和未来的关系，是战略研究的基础。企业领导者如何兼顾这对矛盾，是远视观念的核心。远视的观念或意识包含两层含义：第一，要以国家经济发展战略为前提，深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策，然后根据企业自身条件选择经营战略目标；第二，要处理好眼前利益与长远利益的关系。要重视长远利益，也
16、要兼顾眼前利益，有时不得不割舍一部分眼前利益，而向企业更长远的发展方面投资，但有时又不得不适当减少一些长远发展方向上的投资，以满足职工的近期利益，因此长远利益与眼前利益要努力做到有机地统一。（7）效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身投入与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。（8）质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。
