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1、泓域/热处理设备公司技术创新组织与管理热处理设备公司技术创新组织与管理xxx投资管理公司目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 企业技术创新的外部组织模式5三、 企业技术创新的内部组织模式11四、 技术创新战略16五、 技术创新决策的评估方法25六、 技术贸易29七、 知识产权管理43八、 项目简介49九、 组织机构管理53劳动定员一览表54十、 SWOT分析说明56十一、 项目风险分析65十二、 项目风险对策67一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：郭xx3、注册资本：1480万元4、统一社会信用代码：xxxxxxx
2、xxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-8-127、营业期限：2012-8-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高
3、速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，
4、依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12764.4610211.579573.34负债总额5330.624264.503997.97股东权益合计7433.845947.075575.38公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入44298.7535439.0033224.06营业利润9752.507802.007314.38利润总额8342.716674.176257.03净利润6257.034880.484505.06归属于母公司所有
5、者的净利润6257.034880.484505.06二、 企业技术创新的外部组织模式（一）产学研联盟产学研合作按合作主体的关系可分为校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式。（1）校内产学研合作模式。高校为促进教学与科研结合，促进科研成果转化为生产力，筹措教育经费，利用校内自身的有形资产和无形资产、自己研究出的科技成果和人才优势，创办自主经营、自负盈亏的经济实体，并将经营实体与教学实习基地合二为一，以达到人才培养、科研发展与经营效益并举的目的。（2）双向联合体合作模式。高校的主要任务是培养人才，学校市场开发能力弱，校内企业资产薄弱：市场化的经营与生产不是高
6、校的优势。在这种情况下，高校的产学研有必要与校外企业结合。通过这种合作方式，校外企业获得了人才、成果与技术的有力支撑，提高了企业开发新产品的能力，促进了企业的不断发展与市场份额的提高。该模式的特点是：迅速直接，合作多以单个项目或成果为主，优势互补明显，主要侧重次性操作，技术转让、项目转让、服务咨询、以员培训是其主要形式，转让或项目履行完成，合作终止，学校无须再投资，不承担什么险，然而，这种合作模式由于受限于直接利益双方，因行业差异导致各自不同的出发点，引发例如观念与认识上、权益与利益上、信息与沟通上、经费与政策上等方面的分歧难以调和，致使合作成功率不高。（3）多向联合体合作模式。市场是有风险的
7、，谁都想把风险化解到最低程度。有的成果，特别是大型项目，尽管有市场，但因投资大，是双方合作也无法承担的，于是就出现了以三主体为主要形式的多向合作模式。三主体包括技术成果方。该模式的特点是：合作紧凑规范、风险低、合作期限长、潜力大、收益明显。由于投资需求大，出资方非常谨慎，合作前期的谈判颇费周折，有的技术成果方涉及多所高校，几方同样存在着权益与利益的问题，故成功率较低。该模式追求的是规模效益。（4）中介协调型合作模式。由于前几种合作主体都是直接利益方，在合作的整个过程中，有的分歧难以消除，如技术成果是否成熟、资金投入是否到位、产品开发与市场进入是否有效、权益与利益的拥有与分配标准是否规范等。另外
8、，经常因为信息交流渠道不畅导致校方成果价值与企业方的市场机会流失。于是，出现了以中介机构为纽带的合作模式。中介机构有政府的生产力促进中心、高校产业推广服务中心、社会科技推广服务机构以及一些媒体附属的科技成果传播机构等。该模式的特点是：广泛收集产学研合作的供需信息，多形式传播信息，主动牵线搭桥，以中介入的身份协调各方分歧，并提供某种形式的担保，负责信息真实性的调查与利益分割等可潜在地降低供需多方的风险程度，促进合作成功。（二）企业一政府模式政府在企业技术创新活动中，可以直接或间接参与，协助企业成为技术创新主体或自己成为附属主体。企业和政府联盟主要有三种模式：政府承担大部分技术创新所需的资金，企业
9、组织人才，技术创新成果归政府所有；政府投资，企业组织人才进行技术开发，开发出来的先，进技术转卖给企业；政府帮助企业技术创新、融资等。（三）企业联盟企业联盟是企业一企业模式的主要形式。企业联盟也称动态联盟或虚拟企业指的是两个或两个以上的对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟。有关研究表明，大多数联盟协议都集中在高技术产业。以联盟作为技术创新的组织形式，突破了企业规模对技术创新的限制，有助于利用聚合知识，激发创新灵感，分散研发成本，缩短研发时间提高技术创新成功率，降低技术创新风险。同时，利用技术标
10、准联盟，制定行业标准，可以构笋静态技术壁垒，减少竞争对手，取得战略主动。企业联盟的主要特点有以下六点。（1）目标产品性。企业联盟进行一个机遇产品的开发、生产经营，以产品创新为目标，这也是动态联盟最基本的特征。（2）优势性。企业联盟集中各个企业在新产品开发中的部分优势，使原有企业在技术创新上累积的经验在新产品开发中发挥更大的作用。（3）动态性，又称临时性。任何企业联盟的存在时间都只是其生产经营产品的生命周期联盟将随着产品退出市场而最终解体。（4）连接的虚拟性。企业联盟由相关企业构成的组织网络所形成，是建立在某种共同协定基础上的由潜在合作伙伴组成的无边界性的技术创新集合体，能够适应市场快速变化的动
11、态的、虚拟的、网络化的要求。（5）组织的柔性。柔性组织结构也称双形式结构。它是一个多维概念，要求灵活性与多样性的统一，要求具有创新和弹性机制。柔性组织能应付诸如集权与分权、稳定与变化、统一与多样这样成对出现的压力，并具有调和的功能，而信息时代要求技术创新组织具有稳定性、灵活性、多面性和持续的创新能力等优势。（6）结构的扁平性。为了提高技术创新效率和组织应变能力，进入信息时代的企业组织要求组织结构尽可能扁平化。一般而言，企业联盟的组织运行模式有星形模式（sta-likemode）、平行模式（parallelmode）和联邦模式（federationmode）三种类型。（7）星形模式。星形模式是一
12、种有盟主的企业联盟组织形式。这类联盟一般由占主导地位的企业盟主和一些相对固定的伙伴（如供应商）组成。盟主负责制定联盟的运行规则，并负责协调各个伙伴之间的关系，负责在伙伴之间出现冲突时做出合理仲裁。这种模式的盟主常由掌握关键技术、资产的企业担任。这种联盟以盟主企业为核心，由盟主企业统一计划、管理、调度联盟内的各种资源并负责监督成员企业产品的质量。联盟内的资源互补和共享在很大程度上通过盟主企业计划、管理和调度来体现。垂直供应链型企业适宜采用星形模式。例如，许多大公司的很多产品都不是自己生产的而是外包给其他的生产商。他们选择生产商的标准是成本要低、交货要及时、品质要有保证。公司在全球范围内选择合格的
13、生产商，将自己的设计图纸交给遍布全球的代工厂，让他们严格按照图纸样式进行生产，并保证相应的质量，之后由公司贴牌。将产品制造和零售分销业务外包，公司所有的人力、物力、财力等资源集中起来专心于产品的研发和市场营销。公司与遍布全球的代工厂组成的企业联盟就是一种星形联盟，公司是盟主，负责管理遍布全球的生产商。（8）平行模式。平行模式是由多个实力较强且较均衡的优势互补企业或同类企业依据定的市场机制共同组建，没有盟主，没有核心企业，所有企业没有明显的主从关系，共同制定运作规则，共同寻找市场，各企业有高度的自主权，合作伙伴地位平等、独立，各成员企业共同参与决策，共享联盟内的各种资源和利益，共担风险，通过自发
14、性协调机制共同完成任务。这种模式较为符合市场竞争国际化、产品生产敏捷化的发展趋势，适用于对存在某一市场机会的产品的联合开发以及出于长远考虑的企业间战略合作。例如，泊斯咨询公司主要从事战略规划的咨询，托尼公司的业务在信息化规划领域，摩尔公司擅长系统开发。三个公司组成联盟，由联盟共同提供战略规划、信息化规划和系统开发服务。合作者在“需要”的基础上联合在一起，形成了一个能够提供广泛技术服务的咨询机构。每个合作者承担同样的责任，付出同等的努力。一旦他们发现商业机会，单靠一家公司无法单独完成任务时，他们就重新组成联盟。（9）联邦模式。这种联盟的所有参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时
15、，为联盟贡献自己独特的“核心能力”。为了更好地对联盟的资源和技术力量进行统管理，从而实现联盟内资源的优化调度，通常会建立联盟协调委员会。联邦模式的动态联盟的组织结构一般可以分为两层，即核心层（团队）和外围层（团队）。核心层由具备核心能力的企业联合构成，爸主要负责动态联盟的组织并控制其运行过程。核心层的合作伙伴结合比较紧密，具有主要的核心能力，合作关系也比较长久。核心层的各个伙伴在整个动态联盟的生命周期中比较稳定，不宜变更，同时为了便于管理和协调，成员不宜太多。在整个联盟的运作过程中，不断发生变化的伙伴所组成的集体称为外围层。这种联盟可用于高新技术产品的快速开发。例如，2007年，由于日本市场关于产品容积规定的新法规的实施，日本市场上所有的冰箱制造商都面临一个新的挑战，同时也是一个新机遇。三、 企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技术创新体系，并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织结构模式。（一）内企业美国学者吉福德平肖第三在其著作创新者与企业革命一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自
