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1、泓域/电池级硫酸锰项目工程组织手册电池级硫酸锰项目工程组织手册目录一、 项目基本情况2二、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据6三、 工程项目管理模式的选择6四、 工程项目业主方管理模式7五、 国际上常用的工程项目管理知识体系16六、 工程项目管理的基本原理20七、 工程项目职业健康安全管理相关规定30八、 工程项目健康、安全与环境管理的含义49九、 工程项目设计阶段的安全管理52十、 工程项目前期阶段的安全管理56十一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤61十二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点64十三、 进度计划70项目实施进度计划一览表70十四、
2、经济效益评价71营业收入、税金及附加和增值税估算表72综合总成本费用估算表74利润及利润分配表75项目投资现金流量表77借款还本付息计划表80一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约75.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资40264.21万元，其中：建设投资33682.41万元，占项目总投资的83.65%；建设期利息980.01万元，占项目总投资的2.43%；流动资金560
3、1.79万元，占项目总投资的13.91%。（六）资金筹措项目总投资40264.21万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）20263.99万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额20000.22万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：68200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：60784.43万元。3、项目达产年净利润（NP）：5360.55万元。4、财务内部收益率（FIRR）：6.71%。5、全部投资回收期（Pt）：8.12年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：39524.10万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经
4、济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积105412.23容积率2.111.2基底面积31500.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩439.562总投资万元40264.212.1建设投资万元33682.412.1.1工程费用万元29554.552.1.2工程建设其他费用万元3320.502.1.3预备费万元807.362.2建设期利息万元980.012.3流动资金万元5601.793资金筹措万元40264.213.1自筹资金万元20263.993.2银行贷款万元20000.224营业收入万元68200.00正常运营年份5总成本费用万元
5、60784.436利润总额万元7147.407净利润万元5360.558所得税万元1786.859增值税万元2234.7710税金及附加万元268.1711纳税总额万元4289.7912工业增加值万元16676.9413盈亏平衡点万元39524.10产值14回收期年8.12含建设期24个月15财务内部收益率6.71%所得税后16财务净现值万元-8725.52所得税后二、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：薛xx3、注册资本：1070万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-5-247、营业期限：
6、2014-5-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018
7、年12月资产总额17845.7014276.5613384.28负债总额7548.116038.495661.08股东权益合计10297.598238.077723.19公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入49930.7839944.6237448.08营业利润9720.347776.277290.26利润总额9131.367305.096848.52净利润6848.525341.854930.93归属于母公司所有者的净利润6848.525341.854930.93三、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系
8、列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项
9、目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。四、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业
10、主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务
11、模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替
12、业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大
13、型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC
14、作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招
