一个省区经理的KA攻坚战3900字 一个省区经理的KA攻坚战王志峰 贾红梅舍弃原有零售系统，选择一个门店，这有极大的风险，也是破釜沉舟的选择，一旦失利，我们在石家庄市场就很难再有出头之日衰退的市场就快消品而言，KA客户承担着近2/3的销售额，同时也是厂家展示品牌、提高知名度的重要窗口然而，如此重要的渠道系统，T公司在石家庄市场上却没有处理好，市场几乎陷入衰退，形势一团糟1.经销商对定量品项失去经营信心，专注于散装糖，只求维持现状为什么厚此薄彼？比起散装产品、利润丰厚的简单操作手法，定量装产品需要入码、产品扣点分摊、上排面、买特陈等复杂操作，还要专人维护，利润较薄而且，卖场对新品牌要求高达20个点的扣点，经销商一看，销量基数小，利润薄，人员投入大，且市场格局成熟，国外品牌占有绝对市场主导地位，信心全无，导致20xx年定量装新品上市以惨败收场从此客户对定量装再无信心，任其自生自灭相比之下,散装糖是公司的根基，在石家庄市场基础良好，利润高，易操作经销商避重就轻也就顺理成章2.销售团队对总部策略置若罔闻定量产品明明有巨大的市场潜力，但是销售团队安于现状，毫无士气，只知道感叹竞品强势，卖场及消费者排斥，争取优势陈列困难，投入产出失衡。
他们对公司打造的定量装策略置若罔闻，将层出不穷的定量新品束之高阁，敷衍了事卖场一看陈旧的产品，可怜的销售数字，只能一声叹息，撤场处理尽管外面有广告的狂轰滥炸，但顾客进入卖场,看着毫无生气的陈列,谁会有消费冲动?3.总部资源有限，市场渐入死角总部采取省部利润中心考核制，按照定量装产品的销量提取费用进行投放定量装的销售额都无法支持正常的陈列购买，更何谈抗衡竞品的打压？省部从销售费用到助销物料无不捉襟见肘，陷入“无陈列=无市场地位=无费用”的恶性循环，市场必然渐入死角4.销量月月垫底，采购“爱搭不理”推广不利导致我们销量月月垫底，卖场实行末尾淘汰，看你势头不对，就缩小排面，撤销陈列位支持，甚至锁码、撤架，对后续上市新品更是“爱搭不理”依据KA门店各部门的品项考核，我产品经常处于淘汰边缘重燃客户信心问题一大堆，都搅在一块，恶性循环但仔细分析，形势严峻，但还不至于没有一点机会 我们的促销费用本来就很少，还像胡椒面一样被撒在各个终端店如果我们选择一个店，集中优势资源进行爆破，一定可以打开局面这一战能否成功，关键在于经销商是否全力支持所以，我必须先让他们放弃维持现状的想法，重装上阵首先我拉着经销商走访市场，分析竞品的策略，从陈列到价格、到推广策略、到操作手法；从供价到扣点，到销量，仔细分析竞品的利润占比，初步制定策略如下：1.针对竞品的单一品项，用丰富的产品组合进行单品突破，带动整个品牌的销量稳步上升。
毕竟本品牌的营业额在行业中排名第二，还是很有实力的2.做市场跟随者，避其锋芒，集中优势兵力重点突破，攻击老大的软肋，以从老大口中争取更多的份额行业老大有固定的运作模式（银台购买、堆头陈列、不间断特价买赠），陈列模式固定化，卖场利润最小化（卖场扣点8～10个点）针对老大的现状，我们先稳扎稳打的模仿（抢占A类卖场的银台、堆头陈列，连续买赠），适时地看中冷门进行创新（开发老大未涉足的陈列位，卖场未开发陈列资源）；在定位好的细分市场上稳健发展，最好转入尚未产生竞争的领域面对翔实的市场调查资料和周密的进攻策略，经销商终于同意试试看KA攻坚战的战斗号角吹响了！初战告捷战场选择在石家庄，A零售系统有16家门店，约占全市60%的份额；B系统有6家门店，约占25%的份额B系统是我们原先的重点维护门店，但由于各种原因，市场表现差强人意根据聚焦策略，我们放弃整个B系统而强力进攻A系统的M店这是A系统的标杆门店，占16家门店1/8的销售额，其陈列布局、产品组合均为该系统的学习榜样但舍弃原有零售系统，选择一个门店，亦有极大的风险这是破釜沉舟，一旦失利，恐怕在石家庄市场就很难再有出头之日进场成功M店是我们的一级进攻目标，但人家为什么要与你合作？采购提出种种质疑：你们什么品牌？卖死的产品！部分品项已锁码，撤架问题普遍，怎么合作？现状是很差，但只要条件足够诱人，不怕采购不动心！我们拿出事前准备的年度营销行动计划书，从商品陈列、促销活动、年度投放策略、利润分成等，一点一滴地向采购讲解。
第一轮谈判时，我们先提供了往年全年卖场投入费用，往年销量及卖场利润分析和本年度投入计划，让导购相信，我们就是要打一场资源聚焦战随后，为表明决心，我们提出，只要给予陈列资源及允许开发新陈列位，再加上月度活动拉动，双方让利配合，我们可以达到本年度卖场净利润合计对比往年增长50%，同时表示可签订合作生死决议书，保证月销量递增30%，否则自动退场我们的决心与野心让采购动了心，但依然心存疑虑于是几天后，我们又向其展示其他区域市场的成功经验，生动化陈列，精彩的活动，样板门店布置及经验及销量分析鲜活的案例，终于让采购经理同意留下样板市场经验同上级沟通三天后采购经理主动提起：你们的计划打算什么时候开始？于是我们终于争取了3个月的改善推广时间成败在此一举！进场后我们的动作是：1.定量装产品重新全品上架：卖场全面补码、解码，正常排面上架陈列；2.轮番促销推广：单品特价，重点产品绑赠促销，明星产品组合推广；3.定期SP沟通，循环小型特卖，同目标消费者亲密沟通，同时配备优势品项组合、强势导购人员，定期理货巡店，集中强势物料投放，扩大沉寂多时的定量装产品的音量两个月的陈列、推广布建之后，销售数据显示，大有成效我们向采购出示早已制订好的二期合作计划，销售目标、利润分成分析、费用投入策略等。
采购见势头不错，同意二期支持 我们立刻导入二期方案：1.特陈支持：跟随老大挤占资源，但长期进行低于竞品价格的单品促销，吸引消费者；2.购买有效陈列，开发消费者随处可见的陈列点：利用有限的费用开拓有效布建点；3.密集投放DM档期：针对竞品的一枝独秀，我产品多管齐下，分头出击，期期有活动稳住阵脚在前期大量费用的支持下，我们强势的陈列展示得到了消费者的认可，本品销量稳定上升，3个月过后，月销量为原来的3倍卖场内的一些非竞争对手与我们在陈列上有冲突，一看我们的多点陈列效果显著，争相效仿，陈列资源迅速被瓜分，导致我们的直接对手无处下手，只好巩固现有阵地，购买更多的特殊陈列避其锋芒的策略取得重大成功，合作生死决议书上月销量递增30%的目标超额达成，绝对被动渐渐变为主动乘胜追击销量回暖终于引发了对手的疯狂镇压，他们用抢占陈列资源、超低促销价等策略来应对：1.进一步稳固其现有大量资源，同时挤占我们目前布建的陈列点，或贴近我产品陈列进行布建，或直接进行抢占，利用其资源、人员优势开展近一步反攻；2.多样化推广，利用其专业化推广工具、专业化推广团队进行反扑，双方活动此起彼伏，紧紧贴合；3.推出惊爆价、多点陈列撒手锏，遏制我产品销量成长；4.加大卖场的投入力度，垄断式经营。
为应对陈列资源镇压，我们冥思苦想，终于在二楼到一楼之间发现了商机这是一段长约40米的步行坡道，往返约80米，大家都没有重视这一资源我们提出要把扶手媒体化，制作128个格子陈列商品，上架后常规定量装产品一天的销量就翻了十倍除此之外，我们开始了深耕细作：1．地面宣传：形象堆头、美化TG、整体包装等地面广告投放，让消费者集中消费视线2．消费拉动：频繁固定的SP沟通，定期循环的小型特卖3．产品结构：百货门店组合高价位品项，社区门店组合实惠低价品项，特通门店组合针对特质品项同时为阻击竞品活动，提供大量促销品，专品专用4．促销活动：频繁的DM发布，期期必跟单，跟单必活动从简单的特价跟进到复杂的组合买赠，再到频繁的品牌曝光，让消费者对品牌耳熟能详并且，垂直管理促销活动，设专人负责促销活动的控制与事后评估5．经销商：帮助其做数据分析，比较样板门店去年同期销量、上月销量、增长率6．深化客情：动之以情、晓之以理，开动细腻的感情攻势，递一盒感冒药，送一杯消暑茶，嘘寒问暖被证明不是女人的专利采购已不是单纯的谈判合作伙伴，更多的生活沟通让合作伙伴变成知心朋友当我们紧锣密鼓筹备第二家、第三家时，竞品开始给采购施加压力。
而我们良好的陈列，加上后续跟进的各种助销行为，已在短时间内取得骄人业绩采购为了自身利益，婉拒了竞品请求复制成功M店聚焦成功，但我们仍不敢怠慢，战机稍纵即逝，我们必须快速复制，跑马圈地随后，我们在短短2个月内，完成了8家目标门店的谈判工作但竞品敏锐的鼻子也嗅出了火药味，并且上演了合纵连横的好戏，双方又进行一场厮杀：1.主竞品同次竞品联合抢占资源，不给我产品生存空间，但我们品项众多，避开主要竞品利用其他明星品项进行突围，奠定基础后，快速进行品项切换2.竞品联合，同时开展推广活动，其集中的资源及专业化推广确实让我们压力很大，但品类的炒作同时又给整体市场带来别开生面的繁荣，相反几个品类都有不同幅度销量的提升，利弊同行最终，竞品的联合绞杀反而刺激了需求，拓展了市场3.防守的同时，我们也大力拦截每月2刊的店内DM必有我们的促销信息分口味、分品项轮流活动执行，提高了在卖场的活跃性，每周必备的小型路演也有效拦截竞品的销售 目前我们已经与A系统的10家门店展开了合作，市场局面已今非昔比，前期提到的问题，已一扫而空石家庄的KA攻坚战成了公司的经典战役，也成了全公司学习的样板市场 回顾整个历程，我们觉得聚焦策略是救治衰退市场的最好选择。
在资源一定的情况下，只有选择重点突破才有出路鱼和熊掌不可兼得，既然我们不想平庸，那就聚起我们所有的资源，来个惊天动地的搅动！我们可以达到本年度卖场净利润合计对比往年增长50%，同时表示可签订合作生死决议书，保证月销量递增30%，否则自动退场但品类的炒作同时又给整体市场带来别开生面的繁荣，相反几个品类都有销量不同幅度的提升，利弊同行最终，竞品的联合绞杀反而刺激了需求，拓展了市场第二篇：一个大区域经理的营销工作总结 2200字时光荏苒，冬去春来，寒冷的冬天已不知不觉的就要过去了随着时间的推移，我正式加入美的销售公司已有3个月了，此刻回忆起当时兴奋又紧张的日子，真是思绪万千，忙碌了整整3个月，虽耗费了许多精力和时间，但却未近人意；希望在xx年能有机会重新开始，不管成功还是失败都将成为我工作的基石我很荣幸加入美的集团销售公司的团队里，美的的企业文化渲染着我，领导、同事鼓励着我，支持着我，让我很快进入了状态从起初的我跟着美的公司总经理理拜访拜访客户，走走门店，跟采购沟通促销方案，到我一个人来完成一些工作，对于近3个月的工作我做了如下总结：一、工作总结：1、关于产品知识：对于产品知识不是非常的熟悉，对于竟品的信息也没能做到随时掌握，了解同一线品牌在市场上的动态。
这点我在今年做的就比较差，对产品的不了解，对于价格不熟悉，在销售过程中会因此而变的很被动，所以在新的一年里产品知识是我要突破的重点之一2、关于终端：2.1 带着掌控终端的理念去工作，去执行领导交代的任务，但是在实际和经销商博亦过程中并没有真正做到掌控，也没能随时关注销售以及竟品的动态，导致和经销商谈判的过程中很多时候被经销商说服，而不是真正做到去说服经销商，去让经销商跟着公司的脚步一步一步的走下去，从某种程度上说这也严重影响了公司的政策的良性发展2.2 关于代理商的合作,由于九鼎宏业也是今年刚加入美的空调代理商队伍,对美的的模式和政策不是很理解,同时由于我自己也是刚进入公司的新人,也没能做做到代理商的真正掌控,而且由于代理商之前做的是奥克斯,日立代理,因为这两个品牌的渠。