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1、 对管理者发理解(管理学读书总结)1600字 对管理者的理解（管理学读书总结）工商管理重在读“经验”，所以我在课外更注重看“实际”，而不是“理论”。我选择的是写“经验”的书，还有企业新闻和上市公司的公告和定期报告（我把它们当成了第二教材）。这段时间我看的书：88位世界富豪的成长记录（徐欣）、杰克韦尔奇自传（杰克韦尔奇）、赢（杰克韦尔奇）、巴菲特致股东的信股份公司教程（沃伦巴菲特）、财报就像故事书一样（刘顺仁）。要把这些内容压缩到这篇总结里确实不容易，接下来就简单地谈谈我的收获吧！使命感和价值观十分重要，但不是“空谈”。管理者应该做的是使“使命感”和“价值观”发挥实际作用而不是浪费时间去讨论两者
2、有多么伟大，要用“行动”来体现它们。要提出有明确的定义并且具体的做法，而不是空喊“XX公司以消费者至上”之类的废话。坚决“请走”不认同公司“使命感”和“价值观”的员工，哪怕他们工作很出色。缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！有了坦诚精神之后，可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表，能以高速有效的方式去运营公司。考评制度是韦尔奇的管理武器，分出不同的等级（最好的20%、中间的70%以及最差的10%），采取相应的行动。让最差的走人，为了公司的发展，管理人员应该也必须这么做。（公司企业不是慈善机构，追求的是效率最优化，股东收益最大化）区别考评制度也用于公司的投资策略中。
3、资金的利用，应该是使“优势业务”成长，而不是使“劣势业务”保命。对于低增长的业务，应该趁早结束它。（如果难以改进，就选择卖掉或者关闭它）巴菲特也犯过这样的错误，错在他不舍得关闭伯克希尔的纺织业（它是杰出的纺织公司，但不是杰出的公司），不断的投入却不能使回报有多大的提高。在这个时候，伯克希尔旗下的保险业和糖果业却在高速地成长着！接下来谈谈管理者、公司、股东之间的问题：管理者应该为谁服务？为公司服务？错！始终要为股东（所有者）服务！管理者的决策要以股东的利益为出发点，而不是公司！下面讨论几种管理者的做法：留存收益：管理者希望使公司规模变得越来越强大，所以会留存收益再投资。但如何才算合理呢？我认为只
4、有这种留存收益能产生的价值至少等于在市场中能产生的价值才是合理的（也就是说公司的回报高于市场的回报）。否则就不应该把那部分收益留存，应该派发给股东。股权激励：杰克韦尔奇最喜欢用的奖励方案，但我非常讨厌股权激励！这种方案被推崇的理由就是“让管理者与所有者共同进退”。事实上并不是这样，股东要的是长期的收益增长，行权者要的是短期的股价上涨，两者之间存在利益冲突。问题在于：并不是所有的管理者都像韦尔奇那么高尚！品行不好的管理者会为短期的利益而损害股东的长期利益，例如：留存收益用于再收益（哪怕回报率不高）或者不惜以高估的价格进行回购，以提高每股收益，进而推高股价。还有一个问题是，股权激励是与公司的总体业
5、绩挂钩，而受奖励的高管只是负责部分的业务，所以授予期权奖励是不合适的，唯一应该接受期权奖励的只有韦尔奇自己。再有的就是，股权激励的成本难以准确反映在报表上，以至于我们投资者难以作出合理的判断！收购兼并：这种活动经常发生，问题是管理层是为了公司的持续发展还是只为了自己的扩展欲望而去做，高成本的进行收购并不少见。对于这种做法，我只想说一句“不要为了满足管理层的欲望，而让股东掏腰包。”管理者在花股东的钱时，应该像花自己的钱一样小心！不要在市场出错的时候，以2元的价格去购买价值1元的东西。（别用“有效市场理论”来反驳我，我不信那种废话）会计把戏：这是最令我深恶痛绝的东西。管理者为了使自己的财富高速增长
6、，通过“做账”使公司的业绩快速“飙升”，严重损害股东和公司的利益，就如当年的银广夏、东方电子、蓝田股份（传说中的“中国第一蓝筹”最后变“ST”了）。看完这些例子，我再次感觉到韦尔奇提出的“坦诚”是多么的重要！一句话概括：管理者应该始终为“股东的长期收益”而奋斗！ 以上就是我在书中和市场中的体会。作为在读工商管理专业的学生，我的理念是“以所有者的思想去经营公司”；作为价值投资者，我的理念是“以管理者的思维去发现公司”。第二篇：对标管理学习总结 800字为更好的推行XXX公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月x日XXX公司组织人员赴公司对标单位XX矿业公司进行
7、参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现XX矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下：一、建立组织机构。成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。二、对标管理工作分析。各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各
8、岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。三、质量标准化建设。安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。四、建立部门奖惩机制。为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。这次对标学习，感受颇深，联系本单位实际，在工作中要切实更新思想观念，拓宽发展思路，提高执行力。只要全体公司干部、职工全心协力，共同为公司的发展献计献策，尽心尽力，我们的公司一定会发展的更好。 -全文完-
