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1、泓域/宽带补点重发器项目管理规划宽带补点重发器项目管理规划xx有限责任公司目录一、 制定预算4二、 规划成本管理7三、 规划沟通管理8四、 管理沟通8五、 识别干系人19六、 规划干系人管理22七、 公司简介24公司合并资产负债表主要数据25公司合并利润表主要数据26八、 项目简介26九、 经济效益及财务分析30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表38十、 投资计划39建设投资估算表41建设期利息估算表42流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46十一、 项目进度计划47项目实施
2、进度计划一览表47一、 制定预算“凡事预则立，不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划，安排有限的资源投入到最关键的事情上。很多公司是忽视预算的作用的。虽然其口头上也认可“企业资源是有限的”，但是行为却是按照“企业资源是无限的”假设工作的：任何决策都是凭直觉作出的，不在整体上进行优先级排列，不在项目上作出取舍，不在有限的资源之间作出平衡。最终企业就会陷入看起来很多事情都有希望，但没有一件事情可以做好的境地。预算还和组织的管理方式紧密相关。预算计划反映了项目后续的活动计划，如果预算被批准和认可，项目经理就应该得到有效的授权，在预算之内安排和执行相关的项目活动。如果企业不重视预算，就意味
3、着每一件后续项目活动需要的资源投入都可能被管理层重新进行评估，降低了项目的执行效率。一般来说，在强矩阵型或项目型组织中，项目经理拥有较大的权力来制定预算，并且被授权按照预算来安排资源。综合来说，项目制定预算有三大作用：第一，项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源，并使资源得到充分利用，提高资源的使用效率。第二，项目制定预算也是一种控制机制。项目制定预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控
4、制资源的使用。另外也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，还可能遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预算计划也是难免的，因此需要根据实际情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。第三，项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度情况。如果制定预算和项目进度没有联系，那么管理者就有可能忽视一些潜在的危险情况。例如，实际实施费用已经超过了项目进
5、度所对应的成本预算，但是还没有超出项目的总预算，从而有可能因偏差的日积月累最终造成项目的失败。（一）制定成本预算的方法制定项目预算的实质就是为WBS的每一项活动分配资源。我们知道，WBS是一个树型结构，上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源，而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。项目可以采用两种方式来进行预算制定工作：自上而下和自下而上。所谓“自上而下”，就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元，再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配了一定的预算。而“自下而上”则正好相反，先由一线人员估计出每个
6、活动所需要的预算，然后逐级向上汇总，最终得到项目的总预算。两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以确保预先分配的总预算不会被“超支”，但在分配上却可能“官僚”，产生计划和实际之间的偏差，从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法，大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响，会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险，这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总预算。因此，大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支，另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。无论怎样，制定预算的过程都体现出参与各方进行利益博奔和均衡的
7、过程。具体预算的内容，首先需要考虑项目的直接成本，例如完成项目活动所需要的物质资源、人力资源等；其次要考虑的是项目需要外购的产品或者服务的支出；再次是需要被摊销的间接成本；最后是项目为了应付意外和风险所需要准备的风险准备金和风险储备金。它们的意义将在第9章中讲述。（二）成本基准计划制定预算过程最重要的输出就是成本基准计划。当我们把预算分配到WBS的每一项活动上，并且加入进度计划的时间因素时，就可以得到一幅累计花费的成本和进度之间的关系图。所谓成本基准计划，就是按时间进行分段的费用预算计划（费用线），可用来测量和监督项目成本的实际发生情况，并能够很好地将成本与进度联系起来，是按时间对项目成本支出
8、进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法：直方图表示法和S形曲线表示法。项目的任何一项活动都需要资源支持，即项目的工作范围和成本是有关系的，花费了成本就意味着相应的工作完成了。在理想情况下，当所有预算都花费完了，就意味着完成了项目的所有工作，也应该产生了项目的最终交付物。从这个层面上看，衡量项目的成本花费就可以得到项目的范围进展信息。二、 规划成本管理规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具，为整个项目如何管理成本提供指导和方向。规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划，其是项目管理计划的组成部分。三、 规划沟通管理编制项目沟通计划就是确定、记录并
9、分析项目的干系人所需要的信息和沟通需求。其结果就是确定出谁需要信息、需要何种信息、何时需要以及如何将信息有效地进行传递。虽然每个项目都需要充分地进行交流，但信息的需求和分发方式却大不相同。项目沟通计划就是规定未来项目进行沟通管理的文件。它一般是在项目的初期阶段制定，但为了提高沟通的有效性，也应该根据项目实施中的具体情况和沟通计划的适用性来定期进行检查和修改。大多数情况下，沟通计划并不是一个复杂的文档。它主要说明项目将产生哪些信息、怎么产生、这些信息保存在哪里、谁需要这些信息，以及如何把这些信息发送出去。四、 管理沟通管理沟通是项目中沟通活动的主要实施过程。根据目的的不同，它主要包括两大类活动：
10、获取项目的实施状态信息。分发项目的实施绩效报告。这一方面可以有效地促进项目内部各方协作，另一方面则是让管理者及项目干系人真实而准确地了解项目实施状态，判断项目是否处于正常的轨道，以便及早发现和解决问题。在具体实施当中，根据信息发送的内容、目的和发送对象可以选择各种不同的沟通方式，并且还会经常组合应用各种方式。虽然项目沟通可以以正式的和非正式的两种方式进行，但沟通管理计划中的预定活动几乎都是正式的沟通模式，其中又以书面沟通和多对多的会议沟通为主。（一）正式沟通的模式项目成员为了完成项目工作，在明确规定的组织系统内部进行沟通和协调工作，这种沟通是通过一种正式的明确的渠道进行的。在这个过程中，信息发
11、送者和接收者并不一定直接交流，中间可能要经过某些人的转发，这就形成了一定的沟通渠道和沟通网络。同样，沟通的结构形式也会对沟通的效率产生影响。（二）正式的书面沟通这是项目中最广泛存在的沟通形式。例如，项目在实施过程中所产生的各种文档，既包括有关产品工程活动的结果，诸如产品规格、设计文档等，也包括项目管理活动所产生的文档，诸如项目章程、项目计划、反映项目实施状态的绩效报告等。这些文档的目的之一就是传递某种信息。之所以把它定义为正式的书面文档，是因为它们还代表着某种约定和承诺，也可以说担负了“某些管理职能”。在使用文档这种书面的沟通形式的时候，应该注意以下几点：必须事先约定统一的“符号系统”，这样就
12、使得沟通双方在提供和获取信息的表示形式上达成一致，避免信息传递偏差。使用事先约定的文档模板。模板的作用除了使文档看起来统一而美观外，更重要的目的是使沟通双方在沟通前对要沟通的内容和展现形式达成双方认可的约定和默契，这将非常有助于提高后续沟通活动的有效性和实施效率。表述上应该使用简练而准确的语言和文字，避免传递“非字面因素”以外的信息。因为后者非常容易产生不同人在理解上的差异，从而在项目中造成混乱，引起不必要的麻烦。正式的书面沟通主要用于项目中的约定、承诺和可预测的信息发布。采取的实施方式通常表现为文档，例如利用MSOffice系列的Word、Excel和PowerPoint所产生的书面文档，有
13、时还需要事先约定这些文档存放的地点和更新的过程，因为它们体现了某种管理作用，必须方便项目团队获取和使用。这就是项目整体管理中所提到的配置管理的作用。随着信息技术的渗透，也有很多组织采用基于Web的信息创建和发布。例如，建立组织内部统一的项目管理信息系统，所有需要的信息都可以从Web上获取，信息的录入也是通过Web。这样做会大大降低实施项目管理后引入的额外成本，而同时又能够创造管理效益，提高项目管理的投资回报率。（三）会议沟通在项目实施当中，经常会利用会议的形式来实现和促进项目团队就一个特定主题进行充分沟通和交流。从沟通原理上来说，这种形式大多表现为一对多或者多对多的沟通。根据会议目的的不同，通
14、常会有三种不同的会议沟通类型：项目状态评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议。按照会议沟通的参与方来划分，会议沟通可以划分为项目内部会议和项目干系人两种。前者在更多意义上是一种内部的集体决策或者交流，后者则更多地体现在调和干系人之间的不同诉求和矛盾之上。1、项目状态评审会议项目状态评审会议定期对项目当前的实施状态进行汇报，分析和总结当前项目的状态是否正常，引入高层管理者和干系人来了解项目的真实情况并帮助解决部分问题。这种会议的形式很多，但都是周期性进行，并且事前就作好详细的会议计划。会议大都是一对多的沟通形式，追求实施效率。会议根据汇报的内容和层次选择不同的参与者和实施周期。例如：对项目
15、组内部的状态评审可以每周进行，这就是通常所说的“周例会”。内容主要包括：上阶段原计划的工作完成情况。工作出现的偏差，导致偏差产生的原因以及应对策略。评估风险状况，识别新出现的风险。综合考虑当前状态，从而预测项目工作的发展趋势，判断是否需要变更。下阶段的工作计划。对项目的高层领导，则可能每月进行一次较正规的项目评审会，主要内容包括：项目总体目标的完成情况。和项目的基准计划之间存在的偏差，偏差产生的原因和解决办法。对项目工作未来的发展进行预测。项目遇到的问题和风险。需要的干系人支持。每个组织应该为这种会议作好通用的会议模板。2、项目问题解决会议当项目出现严重影响进展及危害实现预定目标的问题时，需要立即召开问题分析和解决会议。这种会议大都是事件驱动的，并根据问题的大小和严重程度，有选择地邀请所涉及的干系人。一般在会议之前几天内才发出会议通知和会议的详细进程安排。为了保证会议进行的相对有效，需要在会议前就把项目所出现问题的相关信息通知会议参与者，以便参与者可以事先做些准备。一般情况下，该种类型会议会有如下的内容和进度安排：描述和说明项目存在的问题。分析问题产生的根源。提出可行的问题解决方案。制订详细的问题解决实施计划，并明确责任人和进度要求。判断是
