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1、企业中高层管理人员自我激励企业中高层管理人员自我激励 提升提升目标管理目标管理和和时间管理时间管理 行政(自我工作管理)能力时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作沟通(与人沟通协调)能力倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息督导(建立工作团队)能力 训练教导与授权评估部属与绩效行为规范认知(思考清晰缜密)能力问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析“管理才能评鉴管理才能评鉴”测评的经理人测评的经理人1212项能力项能力中高层经理核心能力变变革革领导领导目目标标/ /方向方向设设定定培训授权培训授权有效沟通有效沟通赏罚赏罚分明分明成功的关键著名行为科学家、心理学专家观点：纲
2、要第一部分：如何将企业的战略目标转化为自身的奋斗第一部分：如何将企业的战略目标转化为自身的奋斗目标目标第二部分：提升目标管理第二部分：提升目标管理第三部分：提升时间管理第三部分：提升时间管理第四部分：管理人员的自我激励第四部分：管理人员的自我激励一、如何将企业的战略目标一、如何将企业的战略目标转化为自身的奋斗目标转化为自身的奋斗目标 成功企业的基本特征l明确的明确的战略目标规划战略目标规划系统系统l健全的人力资源管理系统健全的人力资源管理系统l扁平的组织结构系统扁平的组织结构系统l严密的规范化管理系统严密的规范化管理系统l严谨的成本控制系统严谨的成本控制系统l合理的绩效考核系统合理的绩效考核系
3、统l双向的沟通网络系统双向的沟通网络系统l有效的层级授权系统有效的层级授权系统l迅速的危机应变系统迅速的危机应变系统l务实的企业文化系统务实的企业文化系统战略框架企业的远景与战略目标来源于企业的战略定位企业的战略定位战略目标与企业远景都是在企业定位之后并根据定位产生的企业战略定位企业战略定位指企业为了明确在长期的生产经营中确定主要涉入的行业、领域，发展的战略方向，对企业现在和将来在该行业或领域所拥有的地位，为客户服务的程度等的定位企业远景企业远景指企业在明确定位以后，对企业期望达到的境界、状况的说明，一般包含了行业领域中的地位、生产经营规模，技术、管理、生产、人力资源结构等的水平，与政府、客户
4、等外部环境的关系状态等战略目标战略目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实施，逐步实现该目标。战略目标包括几个阶段目标，即2010年目标、2015年目标。每个具体年份的目标则成为阶段目标的子目标。战略目标的量化战略目标的量化可以用几个目标来体现：销售收入、利税、净利润、人均劳动生产率等上市公司：净资产收益率、成本费用利润率、资产负债率、资金周转率、股利增幅等目标管理的开端-企业战略目标企业战略目标具有凝聚、导向、激励等功能，是旗帜、是方向，时时激励人们以饱满的激情承担新任务、实现新目标，推进企业作大作强战略目标是企业使命和功能的具体化成本领先
5、战略服务领先战略品牌领先战略时间领先战略案例（创造了中国民营企业成长和发展奇迹的华为）1987年 9月，华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本21000元，员工14人。任正非等6人均分公司股权 1988年 华为公司正式营业，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询1992年 华为销售额突破1亿元，员工超过100名，开始自已投资研制2000门的C&C08交换机 1995年 华为的注册资本增至7005万，员工八百多人，100%持股。华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15亿元 1996年 华为销售额达到26亿元。年初，任正非提出起草华为基本法，3月
6、开始付诸行动 1997年 华为销售额攀升至41亿元，员工5600人。进行员工持股制度改革，完成第一次增资 1998年 华为销售额为89亿元，员工人数8000人。 3月，正式出台华为基本法。华为开始斥资5亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做IPD(集成产品开发)顾问 1999年 华为销售额为120亿元，员工人数15000人。 华为开始了海外业务的拓展，在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，专门针对美国市场开发产品 2000年 华为销售额为220亿元，员工人数达到16000人 2003年 华为销售额达到317亿人民币，员工22000人 2004年 华为公司销售额达到462亿人
7、民币，其中海外市场达到22.8亿美元 2005年 华为公司销售额达到453亿人民币亿人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场 案例：华为战略目标的变化以前的目标：小企业的时候，成长是第一要务，目标要定得很高“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”现在的目标：理性、抽象而深邃 “丰富人们的沟通和生活”“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”案例：华为战略中心的转化十年前：从以竞争为基准的战略生存观十年前：从以竞争为基准的战略生存观：要解决的是基本的生存问题，以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜
8、代价抢占市场空白地 “100：1的人海战术”“不计成本不敢花钱的干部不是好干部”“把客户震撼，把合同给我”“价格进攻击杀对手”“狭路相逢勇者胜”今天：为以客户为中心的战略发展观：今天：为以客户为中心的战略发展观： 要解决的是持续做大做强的问题，要变“以自我为中心”为“以客户为中心”的战略为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益 案例：华为文化价值观的转变华为文化本质上是
9、“蓝血绩效文化”：带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围高压力、高绩效、高回报。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。华为的新文化诉求千手观音文化：千手观音之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给
10、观众强烈、长久的精神震撼，是因为表演者们创造出了健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在表演者的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。企业战略目标与核心竞争力资源资源潜力潜力核心竞争力核心竞争力持续的竞持续的竞争优势争优势战略目标战略目标获得高于平均获得高于平均利润的收益利润的收益问题问题1：企业的战略目标规划是什么？企业的战略目标规划是什么？问题问题2：企业的核心竞争力是什么？企业的核心竞争力是什么？问题问题3：核心竞争力的表现形式为何？核心竞
11、争力的表现形式为何？问题问题4：核心竞争力优势及可持续性？核心竞争力优势及可持续性？问题的关键：问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？具备或不具备对企业意味着什么？企业核心竞争力与发展规划 管理规范分析管理规范分析( (基础竞争）基础竞争）资源竞争分析资源竞争分析（条件竞争）（条件竞争）竞争对手分析竞争对手分析（限制性竞争）（限制性竞争）市场竞争分析市场竞争分析（无限制性竞争）（无限制性竞争）核心竞争力核心竞争力无差异竞争无差异竞争（价格竞争）（价格竞争）有差异竞争有差异竞争（101101竞争）竞争）标杆竞争标杆竞争（学习竞争）（学习竞争）人力资源竞争人力资源竞争（核心竞争）（核心竞争）机
12、构发展机构发展企业核心能力与人力资源 公司远景规划公司远景规划职位描述职位描述人员能力评估人员能力评估 工作表现标准工作表现标准核心能力核心能力奖励与薪酬奖励与薪酬绩效考核绩效考核培训与发展培训与发展职业发展规划职业发展规划企业发展企业发展企业战略规划是最宏观的时间管理西方时间管理观认为，时间是一个重要的成本时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标 时间管理是实施企业战略的重要手段时间与战略：通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情我们追求的目标常常因为缺乏战略的思考而变得游移不定人常常会有一种浮躁的情绪，喜欢做短期的预期，而放弃长远的策划十年真的很漫长，实际上，十年我们几乎可以做成
13、任何事情，而一年内几乎做不成任何事情急功近利对一些企业和创业者来说是一个危险的陷阱。很多人太急于改变，所以高估了一年的时间做事业不是百米赛跑，而是马拉松战略不是复杂的事情，战略是简而优的事情战略需要一致性、一贯性，需要集中和击中要害企业发展战略应用阶段企业的发展战略的应用与时间的关系：初创阶段 “一年打基础”成长阶段 “三年见成效”成型阶段 “五年上规模”成熟阶段 “八年立优势”拓展阶段 “十年伸触角”战略目标分解战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务
14、，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性 战略目标分解战略目标规划（战略目标规划（3 3、5 5、1010年）年）年度目标规划（战略的实施）年度目标规划（战略的实施）目标的再分解（部门、员工）目标的再分解（部门、员工）目标的渗透（全员管理意识）目标的渗透（全员管理意识）目标的均衡（职业生涯设计）目标的均衡（职业生涯设计）关键词：关键词：清晰、透明、渗透、均衡！清晰、透明、渗透、均衡！目标管理是企业中微观的时间管理无论组织和个人，都应该运用目标管理的方式来完成时间管理目标正
15、确，组织和个人才能积极的朝向正确的方向而努力，成为时间的管理者 案例：DELL的直销模式难学DELL的核心竞争力在于它低成本、高效率的配件供应与装配系统，而不是直销模式企业战略目标与个人目标关系企业目标着眼于企业的绩效，主要包括利润和利润率，销售收入增长率、产量等指标个人目标则是个人的需要的满足，例如工资、福利、发展等企业要完成组织的绩效目标，就必须先满足员工的个人目标，才能通过提高员工个人绩效，来达到提高企业绩效的最终目的 企业的战略目标转化为自身的奋斗目标的几种方法企业的战略目标一旦确定，能否完成变革转型和实现目标主要取决于中、高层管理者的战略管理与实施能力管理者的工作应该是先了解企业的目
16、标和战略，然后再以能让自己部门的员工感到更生动而真实的方式对战略进行新的解释要成为一个支持战略的有效管理者，来领导员工实现企业的战略目标。管理者就是标杆，是实践战略目标身体力行身体力行的先驱将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进案例只有个人职业梦想计划同企业发展战略相吻合的时候，才能为企业创造最大的利益。 本田公司创始人本田宗一郎曾这样描述过高层领导的神圣责任:1、 愿景：未来将会怎样？2、目标：为了实现愿景所必须要做的四到五件重要的事情3、联合：将每个员工的工作同企业的目标紧密结合联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点孔子： “富与贵，是人之所欲也；贫与贱，是人之所恶也”孟子：“人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。” 荀子：“人之性恶，其善者伪也。”韩非子：对人性的否定就更加彻底职场当中人和人之间最终只有一种关系：以利益交换为基础的生意伙伴关系规则一：人人都是生意伙伴规则一：人人都是生意伙伴规则二：交易就需要合理回报规则二：交
