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1、泓域/家具项目管理手册家具项目管理手册目录一、 产业环境分析2二、 必要性分析3三、 规划风险管理4四、 实施定性风险分析5五、 制定预算7六、 估算成本11七、 项目收尾阶段15八、 项目计划阶段15九、 项目基本情况17十、 投资估算及资金筹措22建设投资估算表24建设期利息估算表25流动资金估算表27总投资及构成一览表28项目投资计划与资金筹措一览表29十一、 进度实施计划30项目实施进度计划一览表30一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年
2、同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。家具家具行业产业链上游为原材料供应环节，主要包括木材、皮革、金属、塑料、玻璃、海绵等;产业链中游为家具制造业，主要包括木
3、质家具制造、金属家具制造、软体家具制造等;产业链下游为家具销售环节，销售渠道包括超市、百货商场、家具商场、线上零售、家具专卖店等。家具家具行业产业链上游为原材料供应环节，主要包括木材、皮革、金属、塑料、玻璃、海绵等;产业链中游为家具制造业，主要包括木质家具制造、金属家具制造、软体家具制造等;产业链下游为家具销售环节，销售渠道包括超市、百货商场、家具商场、线上零售、家具专卖店等。家具上游原材料供应商代表企业有皮革公司海宁皮城、华斯股份、兴业科技等;木材代表公司泉阳泉、兔宝宝、丰林集团等;塑料代表公司会通股份、道恩股份、国立科技、华信新材等。中游家具制造行业代表企业有顾家家居、索菲亚、恒林股份、永
4、艺股份、喜临门、中源家居、尚品宅配等。下游家具销售主要渠道为家具卖场，代表企业有欧亚达家居、红星美凯龙、居然之家、金盛集团、月星集团、好百年等。从我国家具行业产业链企业区域分布来看，家具行业产业链企业在全国绝大多数省份均有分布。其中广东省家具企业数量分布最多，同时山东、江苏、浙江等省份企业数量也相对集中。从代表性企业分布情况来看，浙江省代表性企业较多，如顾家家居、恒林股份、永艺股份等。除了浙江省之外，江苏省和广东省也有较多家具行业代表性企业分布。目前，在我国家具行业代表企业中，顾家家居、喜临门、欧派家居、索菲亚等业务规模较大。2020年欧派家居业务收入超过140亿元。二、 必要性分析1、现有产
5、能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平
6、提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。三、 规划风险管理项目风险管理计划的目的是定义项目的风险管理过程，确定项目风险管理活动所用的方法和标准，为各项活动分配相应的资源，明确各项活动的人员角色和责任。项目风险管理计划是项目实施风险管理活动的指导性文件。一般来说，它往往融合在项目的整体管理计划当中。一个组织往往有统一的风险管理策略和方法，虽然项目内容不同，但是项目的风险管理计划却可能相同或相近。风险管理计划的内容包括两大部分：一部分是项目风险管理的过程计划，也就是约定项目如何实施风险管理活动；
7、另一部分则是针对具体的项目风险所作的分析，应对和监控活动的内容。如果项目所处的环境变化很快，风险管理的内容也会需要经常更新和变化，我们建议两个部分采用各自独立的文档。第一部分是相对稳定的风险管理计划，第二部分是记录和跟踪项目风险内容，是经常需要更新的文档。四、 实施定性风险分析风险的分析活动就是对被识别的风险的两个特征进行评价：风险发生的概率和发生风险后对项目产生的影响。根据评价的手段和方法，风险分析有风险定性分析和风险定量分析两个过程。其中，定量分析是在定性分析的基础上进一步的量化。而通常在项目运作过程中，运用最普遍的还是定性分析，所以本文着重讲解风险定性分析。所谓定性分析，就是对这两个因素
8、进行定性的判别，这大都是一种主观性的活动。风险概率是指风险发生的可能性。风险概率一般可以分为极高、高、中等、低、极低五个等级。对风险概率通常可以用三种方式进行描述：百分比、自然语言、数字等级。百分比描述相对精确，如某风险发生的概率是30%或者80%；般来说，风险概率必须大于0，否则风险不可能发生，也同时必须小于100%，否则就是一个既定要发生的事实，不是风险。自然语言则用简洁平实的语言对风险概率进行描述，如极不可能、不太可能、可能、非常可能、几乎肯定等。数字等级则采用连续的整数对风险从极低到极高进行进一步的细分。如“1级”代表概率最低，“5级”代表概率最高，或者反之也可以，只要预先定义好即可。
9、风险影响是指风险一旦发生后，对项目产生负面后果或损失的估计，它反映的是一种严重程度。描述风险发生后的影响可以采用类似于风险概率的描述方法，以数字等级排序（1到10）或者用自然语言排序（极低、低、中、高、极高）。一般通过一个“转换表”，把风险的后果描述和风险影响数值排序进行对应关联。表95所示的例子非常直观地列出了风险发生后的损失及对应的影响级别。除了财务上能够准确度量的风险后果外，项目的其他一些因素也可以作为风险影响估计的参照，并且制定出相关的转换表，这些因素可以是成本、人力资源、进度、质量、技术等。我们通过评价风险的“发生概率”和“影响”，就可以确定我们需要关注哪些风险，是关注那些“发生概率
10、高的”还是关注那些“影响程度大的”，这应该综合考虑。一般来说会定义：风险值=概率x影响。风险值是对风险进行排序的主要依据，即风险值高的风险，被列为优先考虑的风险，反之亦然。在经过了充分的风险识别和风险分析以后，项目组可以获取一个经过排序的风险清单，称为“风险排序表”。风险排序表通常包括风险的优先顺序（以风险值从高到低排序）、风险描述、风险概率、风险影响和风险值。风险排序表是一个需要动态维护的表，即随着项目进展到不同的阶段（计划、执行、监控和收尾等），需要实时地根据最新情况进行更新。五、 制定预算“凡事预则立，不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划，安排有限的资源投入到最关键的事情上
11、。很多公司是忽视预算的作用的。虽然其口头上也认可“企业资源是有限的”，但是行为却是按照“企业资源是无限的”假设工作的：任何决策都是凭直觉作出的，不在整体上进行优先级排列，不在项目上作出取舍，不在有限的资源之间作出平衡。最终企业就会陷入看起来很多事情都有希望，但没有一件事情可以做好的境地。预算还和组织的管理方式紧密相关。预算计划反映了项目后续的活动计划，如果预算被批准和认可，项目经理就应该得到有效的授权，在预算之内安排和执行相关的项目活动。如果企业不重视预算，就意味着每一件后续项目活动需要的资源投入都可能被管理层重新进行评估，降低了项目的执行效率。一般来说，在强矩阵型或项目型组织中，项目经理拥有
12、较大的权力来制定预算，并且被授权按照预算来安排资源。综合来说，项目制定预算有三大作用：第一，项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源，并使资源得到充分利用，提高资源的使用效率。第二，项目制定预算也是一种控制机制。项目制定预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控制资源的使用。另外也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，还可能遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预算计划也是难
13、免的，因此需要根据实际情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。第三，项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度情况。如果制定预算和项目进度没有联系，那么管理者就有可能忽视一些潜在的危险情况。例如，实际实施费用已经超过了项目进度所对应的成本预算，但是还没有超出项目的总预算，从而有可能因偏差的日积月累最终造成项目的失败。（一）制定成本预算的方法制定项目预算的
14、实质就是为WBS的每一项活动分配资源。我们知道，WBS是一个树型结构，上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源，而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。项目可以采用两种方式来进行预算制定工作：自上而下和自下而上。所谓“自上而下”，就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元，再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配了一定的预算。而“自下而上”则正好相反，先由一线人员估计出每个活动所需要的预算，然后逐级向上汇总，最终得到项目的总预算。两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以确保预先分配的总预算不会被
15、“超支”，但在分配上却可能“官僚”，产生计划和实际之间的偏差，从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法，大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响，会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险，这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总预算。因此，大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支，另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。无论怎样，制定预算的过程都体现出参与各方进行利益博奔和均衡的过程。具体预算的内容，首先需要考虑项目的直接成本，例如完成项目活动所需要的物质资源、人力资源等；其次要考虑的是项目需要外购的产品或者
16、服务的支出；再次是需要被摊销的间接成本；最后是项目为了应付意外和风险所需要准备的风险准备金和风险储备金。它们的意义将在第9章中讲述。（二）成本基准计划制定预算过程最重要的输出就是成本基准计划。当我们把预算分配到WBS的每一项活动上，并且加入进度计划的时间因素时，就可以得到一幅累计花费的成本和进度之间的关系图。所谓成本基准计划，就是按时间进行分段的费用预算计划（费用线），可用来测量和监督项目成本的实际发生情况，并能够很好地将成本与进度联系起来，是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法：直方图表示法和S形曲线表示法。项目的任何一项活动都需要资源支持，即项目的工作范围和成本是有关系的，花费了成本就意味着相应的工作完成
