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1、*电信电信发展战略研究报告发展战略研究报告前言本报告的目的，是要帮助*电信完成整体思考，确立走向未来的基本思路与关键对策。*电信现实的基本问题是，缺乏激励与约束机制，导致系统失效，难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从*电信的存在价值、竞争战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统的思考，才能抓住关键，找到系统的突破口，成功地走向未来。面向未来，*电信的经营管理资源有限，且时间十分紧迫；我们必须集中精力，在成败的关键上发力，才能从根本上摆脱现实的困境，打开未来之门。
2、2目录总论：摆脱现实困境.6 一、现状与问题.7 二、问题的症结.8 三、走出困境的逻辑.11第一部分：确立存在价值14 一、存在的价值.15 二、相关者利益.18 三、整体业绩.21 四、运行效率.23 五、市场地位.25 六、资金来源.27 七、管理者责任.293目录 八、员工的成就32第二部分：选择竞争战略.34 一、寻求战略出路35 二、选定长期顾客37 三、创造商业价值42 四、掌控关键因素46 五、界定业务范围49 六、建立经营模式54第三部分：提高组织效率.56 一、组织的作用57 二、事业部制结构59 三、高层决策机构614目录 四、高层职能部门64 五、业务事业部70 六、计
3、划管理体系73 七、利益管理体系77第四部分：激活员工队伍.83 一、激活队伍84 二、部门定位86 三、职务竞聘92 四、中期述职94 五、年终考评96 六、工资报酬.101后记.1085总论：摆脱现实困境总论：摆脱现实困境一、现状与问题一个企业可持续发展的基本条件是，净利润、净值报酬率与现金流量。“净利润”表明经营成果，“净值报酬率”表明盈利能力或经营效率，“现金流量”表明运用资金的能力。从财务上看，*电信总体收支相抵，略有盈利；各事业经营单位收支不抵，成本费用失控，经营效率低下；导致大量投资不能回收，资产流动性差。如果不采取措施，运行体系内在逻辑，会促使财务状态进一步恶化，包括收支逆差扩
4、大，资产流动性降低，财务成本加大。可是，未来竞争又迫使*电信必须加大投入，必须在传统业务基础上开展新业务。令人担心的问题是，*电信何以能够在现实经营情况下，进行大规模的资源投入与业务转化；更令人担心的问题是，单纯经营上的投入与转化，对*电信是否有意义。7二、问题的症结造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因，是*电信沿用缺乏激励的行政管控模式，采用缺乏约束的财务原则。由于工资分配缺乏激励力度，诱发内在动机，寻求灰色分配的来源 ，补偿分配上的不足。加上资源投入不计成本、不算效益，导致隐性收入的产生。隐性收入或灰色分配的产生，必然使一个组织的价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小
5、主体的产生，二是获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，所谓按下葫芦浮起瓢，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是*电信系统失效的症结所在。8二、问题的症结（续1）*电信现实整体运行效率不高，并且这种失效是制度性的，具有内在机制上的依据；在这种情况下，任何经营或管理单一层面上的举措，都不可能帮助我们走出现实的困境。第一、通常经营战略举措得当，能使企业进入“利润空间”，解决失效问题。但是，如果我们不能同时协调各部门的利益关系，就无法产生战略协同效应；由此产生的内部协调成本，足以使新
6、事业的效率化为乌有。第二、组织结构的变革与调整，可以释放效率。但是，组织结构的变革与调整，存在着一条底线，这就是触动机制的转变，背离这条底线，将无法激活现有的人力资源。导致原有利益关系、政治格局与组织行为关系的固化，为进一步的改革设置障碍。9二、问题的症结（续2）第三、人事层面上的改革，有利于效率的提高。但是，离开了战略与组织方向，我们无法告诉各部门做什么是正确的，怎样做是合理的，做到何种程度是可以接受的。人事层面上的改革将难以到位，不足以形成组织的力量，去实现整体的战略目标。任何组织都是活的生命体，具有内在的“活的机能” ；倘若系统内深埋着的失效种子不被根除，最终会使种种经营管理上的努力付之
7、东流。我们必须“表本兼治”，在谋求“战略突破”的同时，实现“机制转变” ，根除内在失效的种子，以免整个经营系统不断复制失效的机能。现在要回答的是，在资源有限、尤其在管理资源十分有限的情况下，如何抓住关键，使*电信实现“机制与战略”双突破。10三、走出困境的逻辑转变机制，是一项艰巨的“转基因工程”。单纯调整利益关系与人事关系，难以转换机制；简单挪动资源，不可能产生新机制。转换机制必须“因势利导”，只有让人看到未来的利益与希望，才能改变人们的行为，改变组织的机制。从另外一个角度看，推动变革的力量存在于外部，存在于外部市场的变化，以及竞争格局的变化。离开了争夺市场、获取经济利益的客观要求，我们无法建
8、立起无可争议的“公理”，去衡量每一个组织成员的价值或贡献。因此，*电信走出困境的逻辑可以这样表述：第一、确立*电信的存在价值与理由。一个企业的存在价值就是创造利润、提高净值报酬率，以及在更大的经营规模下、创造更大的现金流量或主营业务收入等等，这就是公理。11三、走出困境的逻辑（续1）第二、选择*电信竞争的战略。战略就是系统的做事原则；竞争战略就是参与电信行业市场竞争的“系统做事原则”；就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围等等；为组织变革，导入新机制，创造一种预期，使全体成员相信未来是有前途的，未来 “价值创造”与“价值分配”空间是足够的。第三、提
9、高*电信的组织运行效率。组织就是按战略实施的要求，把各项经营业务活动的结合起来；同时，按“整体有效”的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。 12三、走出困境的逻辑（续2）第四、激活*电信的员工队伍。激活就是按生存竞争的“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不断提高承担责任的能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上的内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功
10、喜悦的能力。因此，本报告共“四个部分”，分别阐述四个层面的基本内容与对 策要点，帮助*电信完成系统思考，打开未来成功之门。 第一部分：确立存在价值 第二部分：选择竞争战略 第三部分：提高组织效率 第四部分；激活员工队伍13第一部分：确立存在价值第一部分：确立存在价值一、存在的价值时至今日，我们无法知道“竞争者”将带着何种新的技术参与电信网络的竞争，无法知道“消费者/客户”将在何种意义上产生新的需求，以及无法知道“各种力量”在争夺市场过程中将如何创新。一句话，我们无法可靠地知道中国电信业的未来格局；从而无法在预测的基础上，对未来作出精确的安排。换言之，中国电信业的未来是高度不确定的，使我们无法在
11、预测的基础上采取行动。我们只能相信哲人们说法； “预测未来的最好办法就是创造未来” ；我们只能依靠价值主张，以及价值创造的能力去应对未来。所谓“人靠本事吃饭”。 一个企业完全可以通过寻找自身“存在价值与理由”，去内聚组织力量，突破外部环境的限制，不断扩大生存空间以及战略选择的自由空间。15一、存在的价值（续1）退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一种基于“价值创造”的预期，一种基于“价值立场”的信念。这种价值立场与信念，源于组织“存在的价值与理由”。因此，寻找存在的价值与理由，是一个企业走向未来的根本保障，是一个企业谋求可持续发展的起点。一个人的存在价值，不能自我定义；一个人的
12、存在价值是由这个人为谁、作多大贡献决定的。当别人或者相关者离不开你的时候，你就获得了不可或缺的“存在价值与理由”。同理，*电信未来系于对相关者的“贡献”，以及相应的“追求与目标”。*电信必须在以下七个方面，明确自己的追求：相关者利益、整体业绩、运行效率、市场地位、资金来源、管理者责任、员工的成就。（参阅图1价值理念结构图）16 图1 价值理念结构图存在价值运行效率相关者利益市场地位整体业绩资金来源管理者责任员工的成就17二、相关者利益*电信以前只要开通并维护话音交换与传输网络，就可以坐收经济收益；现如今情况已经改变，以前我们赖以存在下去的理由已经改变。我们必须正视环境中的变化，找回自己的存在价
13、值与理由。信息技术的迅速发展，已经彻底打破了各行业的界限。各类企业都积极探索创造商业价值的机会，并力图把商业机会引导到各自擅长的产品、业务或核心技能上去，寻机进入其他产业领域。其显著的表现，就是按照顾客利益最大化的基本原则，在传统产业价值链上寻找机会，依靠“服务”的价值杠杆，以及虚拟化组织的效率，扩大其产品应用的范围与经营业务的领域。如IBM公司可以通过第三方电信业伙伴，进入“服务器托管”等类的经营业务，争夺顾客、釜底抽薪，动摇我经营基础。18二、相关者利益（续1）比尔盖茨曾经对银行业的垄断地位作过这样的评价：“银行就是恐龙，我若得到一小块金融交易业务，他们将成为历史。”面对突变我们必须回到“
14、价值”原点，进行高层次概念性思考；从根本上考量*电信存在理由，完成价值定位。*电信的未来价值，在于不断地关心顾客、了解顾客，不断地改进产品与服务，协助顾客实现个人或组织的目标，不断地使顾客满意。并且，以顾客的成功来衡量自身的价值与表现。要使顾客满意，必须使员工满意。我们必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。19二、相关者利益（续2）电信业的垄断格局已经打破，我们必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资
15、源，使顾客的需求及时转化为商业价值。要使合作者能从合作中获得实际利益与未来价值，要使未来的合作价值不断提升，必须遵循成果导向与顾客利益最大化的原则，使价值链的结构不断深化。同时，凭借自身的高效率与核心竞争能力，以及优异的市场表现，获取一流的合作伙伴，构筑起面向一流顾客的价值创造网络。我们将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化*电信“技术/业务”的组织过程，以及“心理/行为”的组织过程。20三、整体业绩*电信未来的成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客；在为
16、顾客做贡献的同时，充分利用网络资源，提高运营效率与经济成果；进而不断地提升网络的整体功能，满足顾客不断发展的期望，获取更高的商业价值或商业利润。必须按上述成败的关键过程，确立起完善的经济机能，将各组成部分及个人的努力融汇成一种共同的努力；每个部门与成员的贡献是不同的，但是必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩。整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还可以继续获得资本市场的支持。21三、整体业绩（续1）*电信必须满足资本市场对一个企业提出的利润要求，包括主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率以及控制利润增长的能力。对资本市场而言，企业就是挣钱的机器；不能带来利润的企业，无疑是一堆废物而不具有价值。因此，不能满足资本市场进而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企业的利益要求，以及获取扩大再生产所需要的资本金。我们必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门运行的基准，作为各成员的行为规范。每个部
