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1、薪酬管理薪酬管理1目目 录录一、导论一、导论二、基本薪酬管理过程中的战略问题二、基本薪酬管理过程中的战略问题 三、工作评价技术三、工作评价技术 四、薪酬调查四、薪酬调查 五、收入结构确定五、收入结构确定 六、基本工资决定过程中的实施与调整六、基本工资决定过程中的实施与调整 七、按技能、知识和行为支付报酬（能力报酬）七、按技能、知识和行为支付报酬（能力报酬） 八、奖励报酬之基本问题八、奖励报酬之基本问题 九、福利九、福利 2一、导论一、导论1 1、基本概念、基本概念2 2、体系和关键问题、体系和关键问题3 3、学习方法、学习方法31.1 1.1 基本概念基本概念（一）工资（一）工资(wage)、
2、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)1、基本定义、基本定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入，对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basicsalary)、奖金(incentive)和福利(benefits)2、工资、工资(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)的比较的比较类别时期对象支付构成Wage1920年以前蓝领奖金比重大、福利少（少于5%）Salary1920年至1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约为15%）Compensation1980
3、年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%41.1 1.1 基本概念（续）基本概念（续）（二）基本工资（二）基本工资(basicsalary)、奖金、奖金(incentive)和福利和福利(benefits)1、基本定义、基本定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬2 2、基本工资、奖金和福利的比较、基本工资、奖金和福利的比较 类别决定因素变动性基本工资职位价值、能力、资历较小奖金个人、团体和组织的绩效较大福利就业与否、法律较小51.2.1 1.2.
4、1 体系体系v体系体系薪酬管理基本工资管理奖金管理福利管理61.2.2 1.2.2 关键问题关键问题v关键问题关键问题（1）如何设计一套好的基本薪酬管理制度（2）如何设计一套好的奖金制度（3）如何设计一套好的福利制度71.2.21.2.2关键问题（续关键问题（续1 1）如何设计一套好的基本薪酬管理制度如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定内部支付依据/薪酬调查：确定外部支付依据）（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整角度二：（1）理解企业战略 （2）职位评价 （3）薪酬调查 （4）确定收入结构 （5）实施与调整
5、81.2.2 1.2.2 关键问题（续关键问题（续2 2）如何设计一套好的基本薪酬管理制度如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度三：职位价值排序市场工资率收入政策曲线123456注：1、职位价值排序由职位评价做出2、市场工资率由薪酬调查做出3、收入结构要解决以下三个问题（1）企业有多少个收入等级（paygrades）（2）收入等级中的差别（payranges）（3）相邻等级的重叠部分（overlap）4、收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略91.2.2 1.2.2 关键问题（续关键问题（续3 3） 如何设计一套好的奖金制度如何设计一套好的奖金制度 （1）依据什么支付奖金 (what)（2）
6、对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)要解决的具体问题技术依据什么 确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度）考核指标体系的确定对谁支付绩效评估结果支付多少 预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果将考评结果与奖金对应如何支付 奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）如何制度化、实施、调整101.2.2 1.2.2 关键问题（续关键问题（续4 4） 如何设计一套好的福利制度如何设计一套好的福利制度 类别要解决的主要问题技术性问题法定福利合法法律知识企业福利提高员工满意度、降低个人和企业的所得税、成本控制111.3 1.3 学习方法学习方法1
7、、完整的记录2、广泛的阅读：战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、动手设计4、案例讨论12二、基本薪酬管理过程中的战略问题二、基本薪酬管理过程中的战略问题1 1、什么是企业战略、什么是企业战略 2 2、为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略、为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略 3 3、如何将工资制度设计与企业战略联系在一起、如何将工资制度设计与企业战略联系在一起 132.1 2.1 什么是企业战略？什么是企业战略？一、什么是战略一、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法三、企业战略思考方法142.1.1 2.1.1 什
8、么是战略？什么是战略？1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、dorightthings（方向、目标）dothingsright（方法）3、对战略定义的争论战略分析历程一书中列举了十种主要流派。如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略的影响（3）战略是逻辑、理性过程（4）战略是自然过程152.1.2 2.1.2 企业战略要解决的基本问题企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择2、产品选择3、定位：在行业中处于第几位4、竞争方式选择：用什么方式达到目标 （二）内部问题5、内部管理效率：确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法162.1.3 2.
9、1.3 企业战略思考方法企业战略思考方法外部：（1）波特的五要素分析法解决行业选择问题（2）波士顿矩阵解决产品选择战略（3）资源与能力分析方法解决定位问题（4）KCFs关键竞争要素方法解决竞争方式选择问题172.1.3 2.1.3 企业战略思考方法（续企业战略思考方法（续1 1）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势1、争论：内部管理最优化是不是战略争论：内部管理最优化是不是战略（1）波特的观点：企业内部管理不是战略，战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得利润，只能开展价格战。
10、（2）文跃然老师的观点：战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。182.1.3 2.1.3 企业战略思考方法（续企业战略思考方法（续2 2）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势2 2、应该在哪些方面使管理最优、应该在哪些方面使管理最优 （1）管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。基本环节：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施（2）局部优势与整体优势局部优势：企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。局
11、部优势不足以获得持久的优势。整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要。 （3）平衡记分卡重点解决两个问题：a.企业如何围绕战略建立一套考核指标（顾客、内部运作、学习与成长、财务）b.企业如何建立基于战略的内部管理制度 192.1.3 2.1.3 企业战略思考方法（续企业战略思考方法（续3 3）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势3 3 、如何优化、如何优化（1）选定一个分析结构：选定方法、分析方式（2）确认差距：与竞争对手的差距（3）确认改善的目标（4）配合正确的手段202.2 2.2 为什么在设计薪酬制度时要考虑为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略企业战略一
12、、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源（层级越高，报酬与战略相关的程度就越高）三、企业战略对企业薪酬水平战略产生决定性影响（影响薪酬水平战略的因素包括: 支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略 ）1、领先（lead）2、跟随（match）3、滞后（lag）212.3 2.3 如何将工资制度设计与企业战略如何将工资制度设计与企业战略联系在一起联系在一起理解企业战略理解企业战略1、运用企业战略思考方法理解企业战略2、如果尚未制定战略,可以建议并等待或用短期目标代替战略将人力资源战略与企业战略匹配将人力资源战略与企业战略匹配1
13、、什么是人力资源战略2、如何制定人力资源战略3、如何使人力资源战略与企业战略匹配222.3 2.3 如何将工资制度设计与企业战略联系如何将工资制度设计与企业战略联系在一起（续在一起（续1 1）什么是人力资源战略？什么是人力资源战略？（1）人力资源战略要解决什么问题（2）人力资源战略在企业战略中的位置（3）人力资源战略与企业战略的关系 （4）如何将人力资源作为竞争手段或资源以获得竞争优势 232.3 2.3 如何将工资制度设计与企业战略联系如何将工资制度设计与企业战略联系在一起（续在一起（续2 2）如何制定人力资源战略如何制定人力资源战略选定一个人力资源战略的基本定义及分析框架，不同的定义对制定
14、人力资源战略的过程产生影响如何使人力资源战略与企业战略匹配如何使人力资源战略与企业战略匹配Snell的基本观点：发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源管理活动，核心能力决定于（1）人力资源的不可复制性；（2）人力资源价值大小；（3）企业对不同类型的人力资源采用不同的管理方法。24三、工作评价技术三、工作评价技术1 1、工作评价的基础、工作评价的基础工作分析的要点工作分析的要点 2 2、工作评价技术简介、工作评价技术简介 3 3、一种常用的工作评价技术、一种常用的工作评价技术点数法点数法 253.13.1工作评价的基础工作评价的基础工作分析的要点工作分析的要点基本概念基本概念1
15、、tasks构成职位的最小要素。例：备课。2、position某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例：人力资源教授。3、jobs主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例：教授。4、jobfamily职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质大致相近的所有职位集合。例：教师。5、occupation不同时间，不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。263.13.1工作评价的基础工作评价的基础工作分析的要点工作分析的要点（续（续1 1）工作分析的结果：工作分析的结果：职位说明书工作分析要解决的基本问题及方法工作分析要解决的基本问题及方法：（1）
16、收集任务的技术：事件归类、工作分析问卷、工作日志、访谈（2）将任务归类到职位中的基本原则：能力原则、专业化原则、层级原则、效率原则、理想与现实平衡的原则等。（3）确定任职资格工作分析的功能工作分析的功能（在招聘、考核、培训、薪酬、职业生涯管理中的作用）273.2 3.2 工作评价技术简介工作评价技术简介工作评价的必要性工作评价的五种主要方法简介（1）排序法ranking（2）职位归类法classificationmethod（3）要素比较法factoraccounting（4）点数法point（5）运用计算机技术的方法283.33.3一种常用的工作评价技术一种常用的工作评价技术点数法点数法（一）基本定义：基本定义：点数法指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数（二）点数法进行工作评价要解决哪些问题点数法进行工作评价要解决哪些问题1、使用哪一种职位评估方法（1）自己做还是购买（2）一个计划还是多个计划2、应该使用哪些分配要素（1）应该使用多少个分配要素（2）照搬还是自己建立一套（3）使用多少个等级，每个等级如何定义3、应该用多少点4、如
