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1、泓域/海藻糖公司薪酬管理规划海藻糖公司薪酬管理规划xx（集团）有限公司目录一、 公司简介3二、 绩效诊断的过程4三、 绩效诊断的方法6四、 绩效反馈的内容7五、 绩效反馈及其重要性9六、 薪酬制度设计的依据11七、 薪酬制度的含义及其设计目标14八、 技能薪酬制度体系的概念及特点17九、 技能薪酬制度体系的主要类型18十、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别20十一、 战略性薪酬管理概述24十二、 薪酬战略与企业战略的匹配28十三、 薪酬战略的含义34十四、 全面薪酬战略39十五、 全面报酬战略49十六、 项目概况59十七、 项目风险分析62十八、 项目风险对策65SWOT分析67（一）优势分
2、析（S）671、自主研发优势67公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。67一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：程xx3、注册资本：630万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-1-77、营业期限：2015-1-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，
3、综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效
4、类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确
5、定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量
6、的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊
7、断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。三、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种：1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及
8、时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地
9、分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。四、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。（2）分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水
10、平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高。（3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。
11、主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。（4）确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源
12、情况，使之发挥最大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方法。五、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周
13、期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这
14、一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改
15、进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。六、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。
