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1、泓域/氧化铝公司法治理与战略决策评估氧化铝公司法治理与战略决策评估目录一、 产业环境分析2二、 必要性分析3三、 战略决策质量的影响因素4四、 决策行为的影响因素9五、 高管激励与技术创新11六、 董事会职能与管理者短期主义倾向15七、 董事会与社会资本的协同机制20八、 董事会职能对战略决策的影响22九、 治理目标的演化26十、 治理环境的演化29十一、 不完全契约与权力配置30十二、 关系契约理论33十三、 项目概况38十四、 组织机构管理40劳动定员一览表41十五、 法人治理结构42一、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利
2、，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。氧化铝是铝的稳定氧化物，化学式为Al2O3。在矿业、制陶业和材料科学上又被称为矾土。氧化铝是难溶于水的白色固体，无臭、无味、质极硬，易吸潮而不潮解（灼烧过的不吸湿）。氧化铝是典型的两性氧化物（刚玉是形属于六方最密堆积，是惰性化合物，微溶于酸碱耐腐蚀），能溶于无机酸和碱性溶液中，几乎不溶于水及非极性有机溶剂；相对密度(d204）4.0；熔点2050。氧化铝可用作分析试剂、有机溶剂的脱水、吸附剂、有机反应催化剂、研磨剂、抛光剂、冶炼铝的
3、原料、耐火材料。铝是最为重要的有色金属之一，也是用量最大的有色金属，随着铝的应用领域不断扩展，国民经济各领域各行业对铝的需求将持续增长，近年来全球氧化铝产量也快速增长，2021年全球氧化铝产量达138122千吨，较2020年增加了5044千吨，同比增长3.79%。分地区来看，2021年非洲和亚洲（中国除外）氧化铝产量为13174千吨，较2020年增加了779千吨；北美氧化铝产量为2523千吨，较2020年减少了148千吨；南美洲氧化铝产量为12111千吨，较2020年增加了331千吨；大洋洲氧化铝产量为20936千吨，较2020年减少了235千吨；中国氧化铝产量为75142千吨，较2020年增
4、加了4132千吨。2021年非洲和亚洲（中国除外）氧化铝产量占全球氧化铝总产量的9.54%，较2020年增长了0.22%；北美氧化铝产量占全球氧化铝总产量的1.83%，较2020年减少了0.18%；南美洲氧化铝产量占全球氧化铝总产量的8.77%，较2020年减少了0.08%；大洋洲氧化铝产量占全球氧化铝总产量的15.16%，较2020年减少了0.75%；中国氧化铝产量占全球氧化铝总产量的54.40%，较2020年增长了1.04%。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来
5、几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地
6、位。三、 战略决策质量的影响因素Eisenhardt（1989）认为，研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时，也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应，因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策，以及他们如何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性，可能会远远超过他们个人的能力，所以管理者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率，在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为，制定高质量的决
7、策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中，是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示，为了达到高质量的决策而设计的决策过程，有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言，在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中，这种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态度。有效的决策过程的一个更完整的设计，应该不仅考虑到决策的质量，还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响，比如说，对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。
8、管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要，因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行，在高度竞争和不断变化的环境中，即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺，是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择，然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大地影响领导者执行这项决策的能力。最后，由于战略决策往往是互相交织在一起的，所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果，可能远远不止影响到这项决策的成功与否。团队成员对战略决策作出承诺的
9、程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时，他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan（1986）的研究推测，中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后，他们可能会乐意接受公司所制定的决策，但是如果察觉到决策者根本没有听他们的，那么他们会对这个过程感到失望。因此，对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应，特别是决策的承诺。因为至少从长远来看，它帮助成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有
10、直接控制的时候，成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好，那么他们对决策的承诺水平将更高。然而，当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候，达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此，当成员对最终的决策几乎没有影响的时候，对成员投入的关注就变得尤其重要。2、共同愿景团队成员互相之间的关系对战略决策的实施，以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候，团队成员可能会在工作中更加紧密地合作，并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反，成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义：成员对决策具
11、有投入，意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义，所以决策制定者一定要关注它。也就是说，当团队成员的投入被认真对待了，他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。依附感是指，成员个体认为他们是组织的一部分，以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿，从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价，而追求个人利益的倾向。更进一步，
12、战略决策环境存在很大的不确定性，并不是所有的突发事件都能被提前预测，因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员，对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定，同样一个团队领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此，团队领导者需要得到团队成员的信任，从而可以在决策制定以及实施的过程中保持方向。一些研究证明，过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知，这会加
13、强他们对决策的投入和承诺。部分研究显示，在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的，同时，战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任，信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen（1992）的观点，信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度，特别的，信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策，由于真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在，所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择，因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异，战略决策不可能受到所有相关者的欢迎。如果
14、一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任，那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此，对团队领导者而言，他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。四、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、
15、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者
16、处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探
