激光焊接机项目工程组织与管理手册(范文)

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1、泓域/激光焊接机项目工程组织与管理手册激光焊接机项目工程组织与管理手册目录一、 产业环境分析2二、 行业竞争格局3三、 必要性分析4四、 公司简介5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 职能式7六、 矩阵式9七、 项目管理组织的基本原理12八、 工程项目管理组织设计的依据与原则27九、 施工合同订立32十、 施工合同履行40十一、 监理合同的主要内容71十二、 勘察合同的主要内容72十三、 工程项目承发包管理模式81十四、 工程项目管理模式的选择86十五、 工程项目各阶段主要工作内容87十六、 工程项目周期及阶段划分89十七、 国际上常用的工程项目管理知识体系90十八、 工

2、程项目管理的基本原理94十九、 项目投资分析105建设投资估算表106建设期利息估算表107流动资金估算表109总投资及构成一览表110项目投资计划与资金筹措一览表111二十、 进度规划方案112项目实施进度计划一览表112二十一、 经济效益及财务分析113营业收入、税金及附加和增值税估算表114综合总成本费用估算表115利润及利润分配表117项目投资现金流量表119借款还本付息计划表122一、 产业环境分析今后一个时期,世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,我国经济将保持中高速增长,我省加快发展面临诸多有利因素。国家深入实施“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带战

3、略,有利于我省发挥沿江近海、居中靠东的区位优势,进一步提升在全国区域发展格局中的战略地位;我省在全国率先系统推进全面创新改革试验,有利于有效集聚创新要素资源,加快培育新的竞争优势;全面深化改革扎实推进,将为全省发展持续注入新动力;国家大力实施制造强国战略、“互联网+”行动计划等,有利于我省加快调结构转方式促升级;新型城镇化试点省建设扎实推进,将进一步挖掘经济增长潜力;国家加快完善基础设施网络,将为经济增长提供有力支撑。但也面临不少压力和挑战,发展不足、发展不优、发展不平衡问题依然突出,创新能力不强,产业结构不尽合理,部分产业产能过剩,发展方式较为粗放,资源环境约束趋紧,城乡区域发展差距明显,城

4、镇化水平较低,市场主体总量不多,对外开放程度不高,基本公共服务供给不足,扶贫攻坚任务繁重,公民文明素质和社会文明程度有待提高,法治安徽建设任务艰巨,政府治理能力和服务意识有待增强。综合判断,我省发展虽面临不少风险挑战,但经济长期向好的基本面没有改变,新的增长动力加速孕育的态势没有改变,总体上机遇大于挑战,处于大有可为的重要战略机遇期。我们要认清形势、坚定信心,趋利避害、主动作为,着力突破瓶颈制约、补齐发展短板,努力把安徽发展推向新的更高水平。二、 行业竞争格局目前,国内激光加工设备制造企业规模普遍较小,年销售收入超过五千万元的企业不多,激光加工设备制造企业有很大的发展空间。在国内激光公司中,大

5、族激光、华工科技和楚天科技等企业的产品范围较为广泛,产品涉及大中小功率激光产品,行业涉及汽车制造、电子行业、半导体行业、钢铁、冶金等行业,这几家公司产品结构较为全面,市场份额较大。此外,我国还存在数量众多、规模偏小的中小激光企业,在业务内容上,大多中小激光企业主要集中于激光加工设备的研发与集成,或还同时提供一定的加工服务。因此,国内激光行业处在一个兼具行业龙头优势明显和中小规模企业无序竞争的市场格局之中,这与中小激光企业的技术落地能力、市场拓展能力以及资本运作能力都有关联,随着市场优胜劣汰和优势企业核心竞争能力的提高以及应用市场的进一步成熟,上述格局将逐步改变。三、 必要性分析1、现有产能已无

6、法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到

7、同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:石xx3、注册资本:510万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-11-17、营业期限:2012-11-1至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注

8、重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11517.079213.668637.80负债总额4662.233729.783496.67股东权益合计6854.845483.875141.1

9、3公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入20820.3116656.2515615.23营业利润4836.743869.393627.55利润总额4524.743619.793393.55净利润3393.552646.972443.36归属于母公司所有者的净利润3393.552646.972443.36五、 职能式(一)职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的,也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应

10、的各职能单位完成各方面的工作。例如,某咨询公司负责一大型通信企业规划项目,公司主管副总牵头,工作内容按公司相关部门职能分工如下:有关技术方面的分析工作由通信项目部负责,财务分析部分由技术经济部负责,企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说,在公司高级管理者的领导下,由各职能部门负责人构成项目协调层,由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员,完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职,也可能是兼职,但总体上看,没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间,也可能持续下去,团队中的成员可能由各种职务的人组成,项目领导或项目经

11、理可能是某位副总裁,或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下,项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二)职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补

12、充。当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点,但是其缺点也是很明显的:项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为

13、额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。六、 矩阵式(一)矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足,发挥它们的长处,人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式,即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员在项目工作期间,工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织结构形式,项目团队

14、成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度,矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理,只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务,相互协调进行工作。实际上在这种模式下,相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是,有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作,项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵

15、式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任,其工作除项目的管理工作外,还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二)矩阵式组织结构的优点很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时,不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说,可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中,由于项目经理来自于公司的项目管理部门,可使项目运行符合公司的有关规定,不易出现矛盾。(三)矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足。主要有:项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在

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