《绩效管理实务 ppt教学课件7》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理实务 ppt教学课件7（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目五项目五绩效考核方法绩效考核方法主 讲 人 ： X X X（一）知识目标(1)了解绩效考核方法的概念及特点。(2)熟悉各种绩效考核方法的优缺点及适用性。(3)掌握各种绩效考核方法的操作步骤。（二）能力目标(1)能够熟练运用各种绩效考核方法。(2)能够准确分析绩效考核结果。（三）思政目标(1)培养严谨细心、认真负责的工作态度。(2)树立客观公正的意识,过程评价和结果评价并重。学习目标学习目标思维导图思维导图G是某企业生产部门的主管,今天她终于完成了对下属人员的绩效考评,并准备将评价结果交给人力资源部。该绩效评价表格标明了每位员工的工作数量、质量和合作态度等。表中的每一个特征都分为五等:优秀、
2、良好、一般、及格和不及格。表中还显示所有员工都完成了本职工作。除了S和L两名新员工外,其他员工还完成了G交给他们的额外工作,因此G给其他员工的工作量都打了“优秀”。由于X曾对G做出的一个决策表示过异议,因此在合作态度一项,X被评为“一般”,但考虑到意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上进一步说明。另外,针对D家庭比较困难,G有意识地提高了对他的评价,想通过这种方式让D多拿绩效工资,将上级对下级的帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,刚及格,但为了避免双方难堪,G把对C的评价提到了“一般”,这样,所有员工的评价分布于“优秀”“良好”“一般”。G觉得这样做可以使员工不至于因绩效
3、考评低而产生不满情绪。同时,当上级考评自己时,下级的工作做得好,对自己的绩效考评也有利。绩效考核指标体系确定后,如何选用合适的绩效考核方法提高绩效评价的准确性呢?选用合适的绩效考核方法,可以获得准确的考核结果,进而为薪酬调整、培训开发和人员配置等人力资源管理决策提供重要依据。案例中部门主管对下属的考核评价随意,没有对关键事件进行描述说明,为了避免难堪而提高等级,这些做法都是不科学的。项目引例及分析项目引例及分析任务一任务一用相对考核法分析用相对考核法分析考核结果考核结果（一）课堂讨论1.如何选用合适的绩效考核方法来提高考核结果的准确性?2.相对考核法有哪些优点和缺点?（二）知识准备绩效考核是对
4、员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等方面进行评价,并依此来判断员工与岗位的要求是否相称。一套好的绩效考核方法可以提高考核结果的准确性,并提供许多有效的信息,为薪酬调整、培训开发和人员配置提供重要依据。知识技能知识技能行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息( (一一) )简单排序法的概念简单排序法的概念简单排序法亦称排列法、排队法、排名法,是一种相对比较的考核方法。主要是根据员工的整体工作表现,从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序
5、。( (二二) )简单排序法的做法简单排序法的做法具体做法如下:选出最好的一个排在第一名,找出次优的排第二名,以此类推,直到将所有的员工排完为止。对难以区分出优劣好差的,可以并列排入。一、简单排序法一、简单排序法行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息( (一一) )交替交替排序法的概念排序法的概念交替排序法亦称选择排序法,是简单排序法的进一步推广。交替排序法利用了人们“容易发现极端、不容易发现中间”的心理。交替排序法不仅用于上级评价,还可以扩展到自我评价、同级评
6、价和下级评价中。( (二二) )交替交替排序法的做法排序法的做法具体做法如下:第一步,在所有的员工中,首先挑选出最好的,然后找出最差的;第二步,找出次优的,然后找出次差者。以此类推,直至将被考核者全部排完为止。二、交替排序法二、交替排序法强制分布法亦称强制正态分布法、硬性分配法,即按照“中间大、两头小”的集中分布(通常是正态分布),对评价结果或考核者进行合并归类或归档。强制分布法有两种形式:一种是直方图分布表示,即按直方图的形式按照归类归档要求将结果表示出来;另一种是百分比强制分布法,即用百分数的形式规定某评价档次人数占总人数的比率。强制分布法的一个显著优点是等级清晰、区别明显,避免了宽厚性误
7、差(不能给每个员工都评优秀);其缺点是判定绩效的评分标准模糊,不能说明员工需要做什么,主观性较大。(三)强制分布法的优缺点(二)强制分布法的形式(一)强制分布法的概念三、强制分布法三、强制分布法GE公司的杰克韦尔奇绘制出了著名的“活力曲线”,即按照业绩和潜力,将员工分为A、B、C三类,分别占比20%、70%和10%。其中,A类员工(20%)激情满怀,勇于担事,思想开阔,富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人;他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。韦尔奇将他们称作具有“4E领导力”的人:有旺盛的精力(Energy),能够激发(Energize)别人实现共同目标,
8、具有对是非问题做出准确判断和果敢处理的决断力(Edge),以及坚持不懈地有效实现承诺的执行力(Execute)。四个E是由一个P(Passion,激情)激发出来的。正是这种“激情”,也许是比其他任何因素都更为重要、更难能可贵的成功因素,也正是这个要素将A类员工和B类员工区别开来。对A类员工,要“奖励奖励再奖励”,提高工资、股票期权以及职务晋升。B类员工(70%)是公司的主体,他们的进步和提升是业务经营管理成败的关键,领导人的一项重要工作就是提醒他们每天思考一下自己为什么没有成为A类员工,并激励和帮助他们进入A类。对B类员工要根据具体情况确认其贡献,并提高工资。C类员工(10%)是那些不能胜任自
9、己工作的人,他们往往打击别人,不能实现工作承诺,往往还要浪费管理者很多时间和精力来安抚他们,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或“假慈悲”。因此,对C类员工,不仅没有奖励,还要从企业中淘汰出去。实例分享实例分享行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息优点优点谁好谁差简单明了,对薪酬、职位调整具有决定作用缺点缺点只能就某一衡量因素进行比较,具有片面性,而且在很大程度上取决于考核人对被考核人的看法,主观性比较大,这就需要考核人有能力做出客观公正
10、的评价,使被考核人信服。四、相对考核法的优缺点四、相对考核法的优缺点（一）任务要求引例中,人力资源经理指出生产部门主管对本部门员工绩效考评存在的问题,并提出了修改建议。使用所学的相对考核方法,对生产部门员工的绩效进行考评。（二）操作流程第一步,确定考评等级。以GE公司的绩效考核标准为例,将员工的年度绩效结果分为杰出、优秀、良好、及格、不及格5个等级第二步,根据每个员工的考评成绩,从高到低排列。例如,10%的员工等级为杰出;排名在10%30%的员工等级为优秀;排名在30%70%的员工等级为良好;排名在70%90%的员工等级为及格;排名在90%100%的员工等级为不及格。（三）注意事项1.相对考核
11、法只能就某一衡量因素进行比较,主观性较强。因此,要尽可能保证过程和结果的公平公正。2.强制分布法有助于避免考评者过分严厉或过分宽容的评估偏差,等级区别明显,克服了平均主义。适用于大企业的年终考评,不适合小范围内使用,如果某部门只有三五个人,每个人工作表现都不错,强制排列可能导致员工不认可,认为没有如实反映绩效。实操演练实操演练任务二任务二用用绝对绝对考核法分析考核法分析考核结果考核结果（一）课堂讨论1.如何选用客观的绩效考核方法来评价工作绩效?2.试比较说明各种绩效考核方法的优缺点。（二）知识准备绝对考核法即通过被考核人与客观标准或目标相比来评价结果。主要包括等级择一法、关键事件法、行为锚定等
12、级评价法、目标管理法等。知识技能知识技能等级择一法即用有等级含义的短语来表示评价尺度,采用一些有等级含义的短语来表示各等级的内涵,然后由考评者根据被考评者的实际状况决定被考评者属于哪一个等级。概念使用方便而且开发成本小,没有烦琐的计算和深奥的专业考核尺度,一般人员都能快速掌握,是一种常用的考评方法。优点采用较为抽象的评价尺度,对员工工作行为的指导性较差;难以为绩效反馈提供具体的、易于接受的信息;对落实公司总体目标难以起到较大的作用。缺点等级择一等级择一法法一、等级择一法一、等级择一法关键事件法亦称重要事件法。关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般被分为
13、有效行为和无效行为。关键事件法要求评价者平时通过观察及时记录下员工的各种有效行为和无效行为。概念(1)为考核者提供了客观的事实依据;(2)具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终,是员工一年内的表现,不是短期表现;(3)考核的内容是下属特定的行为;(4)与年度、季度考核计划结合在一起,可以有效弥补其他方法的不足,为其他考核方法提供依据和参考。优点观察和记录费时费力,无法在员工之间横向比较,无法为员工奖金的分配提供依据,容易因上级对下级的过分监视造成关系紧张等。缺点关键事件关键事件法法二、关键事件法二、关键事件法行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为定性等级量表法或行为定位等级法,是基于关键事件
14、的一种等级量化的评价方法,是关键事件法的进一步拓展和应用。建立行为锚定式评定量表的步骤如下:第一,选定绩效评价要素。选取需要评价的要素,并对其内容进行界定。第二,获取关键事件。由对工作比较熟悉的人(任职者或任职者的主管)提供一些关键事件,包括工作做得好的关键事件和工作做得不好的关键事件。第三,将关键事件分配到评定要素中去。第四,由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新审定、分配和排序。将这一组与前面一组对关键事件的分配基本一致(如,80%以上)的关键事件保留下来,作为最后使用的关键事件。第五,评定关键事件,审核分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。三、行为锚定等级
15、评价法三、行为锚定等级评价法目标管理是由美国管理专家彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出的,根据德鲁克的观点,管理必须遵循的一个原则是:每项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理法的核心是由员工和主管共同协商制定个人目标,个人目标依据企业目标和部门目标确定,以制定的目标作为考核依据,从而使个人目标与组织目标相一致。目标管理法的应用步骤为:第一,战略目标设定。第二,分解目标,逐级传递,制定被考核者的工作目标。第三,实施控制,必要时管理者和员工可根据业务或环境变化修改或调整目标。第四,评价期间结束时,评估目标的完成情况。第五,管理者和员工共同制定下一考核周期的工作目标和绩效目标。四四、目标
16、管理目标管理法法（一）任务要求引例中,人力资源经理指出生产部门主管对本部门员工绩效考评存在的问题,并提出了修改建议。使用所学的绝对考核方法,对生产部门员工的绩效进行考评。（二）操作流程以行为锚定等级评价法为例:第一步,选定绩效评价要素。如选取准备工作作为评价要素,并对其内容进行界定。第二步,获取关键事件,并将关键事件分配到评定要素中去。例如,请车间主管或工人提供一些关键事件,包括时间、物料、检查等准备工作开展情况,并分配到评定要素中。第三步,通过讨论和审定,确定关键事件。第四步,评定关键事件,看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。（三）注意事项1.从改善绩效作用来说,目标管理法和关键事件法较为理想。注意目标制定的具体化和可行性,关键事件法为考核提供了事实依据,一般不会单独使用,往往与其他各类考核方法结合使用。2.考核者在使用量表评定等级时,容易产生晕轮误差和趋中误差。行为锚定等级评价法将量表上的等级尺度与行为表现的具体文字描述一一对应,通过行为表述锚定等级,使考评标准更加明确。实操演练实操演练任务三任务三用用360360度度考核法分考核法分析考核结果析考
