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1、好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么呢？我们为什么要提倡内部客户服务意识？服务意识团队精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神u沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。u客户钱：客户提供钱，我们提供价值；u客户价值=核心竞争力；u客户价值=百年老店。客户价值感谢感谢的语言的语言感激的握手感激的握手感动的眼泪感动的眼泪持续的订单持续的订单内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什什么么要要内内部部客客户服服务意意识建立内部客
2、户服务意识第一部分什么是内部客户？ 指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点是规范有序的相互的自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客生产销售等部门是人事行政管理部门的客户上级是下级的客户这种理解带有一定的片面性。如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。内部客户分类由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系 职能部门之间存在相互提供服务的关系
3、，构成客户关系； 职级客户在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。职能客户工序客户职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手服务意识服务法则-ServiceS-Smile(微笑) 你每次看客人时脸保持微笑吗？E-Excellent (出色) 你的每一个工作程序/微小服务都做得出色吗？R-Ready (准备好) 你随时准备好为客人服务吗？V-Viewing (看待) 你将每位需要服务的宾客看作贵宾吗？I-Inviting (邀请) 每次服务结束时都主动客人下次光临吗？C-Creating (创
4、造) 你竭力创造客人感到热情的服务氛围吗？E-Eye (眼睛) 你善用热情的眼睛关注客人，让他感到你在重视他吗？u服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；u把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上，把利己和利他行为有机协调，常常表现出 “以别人为中心”。u这都只是表象，实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。u只首先以别人为中心，服务别人，才能体现出自己存在的价值。 服务意识认为低人一等；认为低人一等；担心别人嘲讽；担心别人嘲讽；感觉心里委屈；感觉心里委屈；厌恶服务对象。厌恶服务对象。如何做好内部客户服务Consumer（消费者）研究顾客购买行为Cost（成本）
5、为顾客提供让渡价值Convenience（方便）为顾客全过程服务Communication（沟通）进行有效的沟通活动关联(reference)与顾客建立关联反应(reaction)提高市场反应速度关系(relation)关系营销日益重要回报(reward)回报是营销的源泉4C观念关怀(care)合作(cooperation)沟通(communication)4R理念3C要素“内部客户”服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标导向制度规范三有：有礼有理有据三不：不卑不亢不弃让“内部客户”满意共同制定公司目标；目标对话。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指
6、向上司；建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。 让用户订货管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。 从内部客户发现商机按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。做到两个方面两种评估方式服务标准服务质量满意度服务关系相互性提供服务自主性接力棒原理跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的
7、时候，完成一次完美的交接。给法则给时间、给空间、给态度建立内部客户制度建立内部客户服务流程；360度评价系统； 内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。内部客户服务黄金法则第二部分结果导向壹下属（供应商）角色：做好才是做了完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。上级（客户）角色：只为结果买单u
8、定义结果：描述、复述、承诺结果；u支持结果：提供条件、资源和方法；u检查结果：人们不做你希望的；u3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、过程、结果；u5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。u考核结果：结果第一、态度第二。到位不到位，相差100倍工作先到位要想发展快要想没问题要想效益高u到位的力度与发展的速度成正比。u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料3个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后才开始重
9、视 ；2.不要等失误造成之后才后悔 ；3.不要等问题成堆了才知道反思 。3个“不放过”：处理问题1.找不到问题决不放过；2.找不到解决问题的方法决不放过；3.不处理具体的责任人绝不放过。3个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？责任逻辑贰拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的
10、“ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。没有应不应该、只有愿不愿意；解决问题第一、追究责任第二；负起全部责任、你唯一的选择；大胆拥抱责任、不要推缷责任；即使出现问题、带上方案请示。投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？僵化
11、优化固化别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；请示=？推责执行工具：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人
12、在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。责任人越多，个体责任心下降一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！团队协作叁35.恐怖的蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处
13、置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。36.一个团队对一个单人的胜利。 但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队。所以刘邦的胜利是 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一
14、个人才济济的智囊团。.（一）团队的力量 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。团队能够完成个人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。这正是联想能够做大做强的原因之一。 2121世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。.（二）为什么人多力量却不一定大
15、？ 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。.（二）为什么人多力量却不一定大？ 因此，团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。 我们的社会太强调英雄，总在强调“以一当十”。“以一当十”并不难，但是，难的是“以十当一”。“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而“以十当一”则不同，它需要
16、最大程度地发挥十个人的潜力，而且要使这些潜力朝着一个方向使劲。（二）为什么人多力量却不一定大？ 缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”。一个人没有团队精神将难成大事，一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 然而，在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。那么，如何避免内耗过多呢？从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅完善的流程以及公平激励的考核规则，而从文化层面来讲，就是要树立团队精神。41（三）如何理解团队精神？【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网络管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现突出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够保证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公司对小乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自己的项目任务外，从不关心其他
