应构建以价值创造为导向的商业银行绩效评价体系(2) 对于责任中心之间的成本分摊而言，从成本中心类型的角度出发，我们可以将所有的成本中心划分为业务管理中心（如行长室、行政部等）、业务支持中心（如人事部、财务部等）和业务服务中心（如清算中心、各营销管理部门），并按照总分行两级划分支行则按照运营业务、公司金融业务和个人金融业务三大基础条线进行划分业务管理中心、业务支持中心和业务服务中心的期间费用按照一定的成本分摊标准（如人数、责任中心数量等）依次向下进行分摊经过责任中心之间的成本分摊后，最终结果是所有的期间费用归集到各个营销及业务责任中心进行在分摊的过程中，总行和分行业务管理中心、业务支持中心和部分业务服务中心的期间费用会分类进行反映，以区分各个营销及业务责任中心当期发生的直接可控费用 对于责任中心向成本分析对象（如客户、机构、产品等）的分摊，在各营销及业务责任中心对成本进行归集后，依据其服务的产品和客户的不同，分别向各自条线的客户、产品进行最后的成本分摊分摊是基于单笔交易进行的，在对成本进行分类后，分摊的标准依据成本类型和业务条线的不同而不同，分别按照单个账户的平均余额或者账户数进行。
分摊完成后，形成最后的盈利分析信息结构这个信息结构既包括客户、产品、机构、条线、客户经理、产品经理等基本的纬度信息，也包括利息收入（支出）、FTP成本（收益）、中间业务收入、直接成本、分摊的间接成本、预期损失、风险资本等各类需要的计算结果对这些信息结构的组合分析，就能够生成最后所需要的各类盈利能力分析报告 需要说明的是，在制定成本分摊办法时可以借鉴作业成本制度的基本思路作业成本制度的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生，资源耗费应按发生的原因先汇集到作业，并计算出作业的成本，再按成本对象(产品、客户、部门或机构)所消耗的作业量将作业成本分配计入各有关成本对象[7]该制度通过选择多样化的成本动因和作业计量指标进行间接费用分配，使成本计算特别是使比重日益提高的间接费用分配到成本对象的过程大大明细化，从而使成本的可归属性和成本信息的准确性大大提高可见，作业成本制度将它的注意力集中在间接费用上，而产品差异程度越大，客户的要求越高，间接费用也就越大 （四）建立强大的管理信息系统 管理信息系统是实施EVA的关键EVA不仅能应用于银行的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客户甚至产品线，银行的信息资料和技术手段能走到哪一点，EVA管理就可以走到那一点。
目前，国外商业银行建立了强大的管理信息系统，包括人力资源管理、财务核算、办公自动化、客户关系管理、固定资产管理、预算管理、费用审批管理、费用分摊以及成本管理、资产负债管理等内容，借助这个信息系统的运行，将全面整合相互独立、相对分散的业务和管理数据，使信息资源更全面、准确、及时地反映经营成果，帮助管理人员做出科学的决策如汇丰银行、大通银行的管理信息系统能按客户出具有关报表，统计出每个客户在该银行办理业务的具体情况，该客户为银行提供盈利的具体数据，从而掌握客户的贡献程度，同时也记录反映客户长期以来与银行合作发展的关系同时，依托管理信息系统能自动产生每一客户利率水平和优惠幅度，客户经理以此为依据与客户洽谈利率，确需突破授权范围的则上报审批，但利率定价的结果将与客户经理的考核挂钩，目前我国商业银行很少有构建强大的管理信息系统的，有些商业银行管理信息系统繁杂而不统一，难以获得计算EVA的数据信息其实，建立一种类似数据仓库性质的管理信息系统不仅对推行EVA至关重要，对银行的其他管理如成本分析、产品盈利能力分析、客户贡献度分析、风险的测算等都是不可缺少的因此，对我国商业银行来说，建立一个大容量的管理信息系统势在必行 三、重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系 对于商业银行，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如:员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通常被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。
因此商业银行价值的增值资源不仅仅是财务资本，报表外非财务因素如人力资本也成为商业银行增值的重要资源，也就是说银行价值的评估体系中还应该包含非财务指标的评估，对银行价值的创造将起到更加有效的作用经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程但是在绩效评价体系中导入非财务指标是相当困难的 首先，非财务指标上的改进难以用货币来衡量，使非财务指标上的改进和利润之间的相关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示出成果来，因而不易贯彻实施； 其次，非财务指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标之间甚至是互斥的，容易引起部门之间的冲突，管理当局很难权衡决策。
所以如果在商业银行全面采用平衡计分卡将会产生一些困难，这就需要企业在不断探索中总结:有些指标虽然重要，但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求而且平衡计分卡并没有给出确定的、成套的业绩指标及其应达成目标，而且没有给出各个观点的权重以及确定权重的办法，对于执行者而言也是同时在追求多目标的达成，她没有EVA的明确性、可执行性在商业银行的绩效评估中我们应当参考平衡计分卡的多利益相关者的观点，使评估系统更为全面、协调但是在实践中我们不能忘记，之所以考虑多方平衡的目的仍然是“股东价值最大化”，最终仍然应当体现为EVA持续稳定的增长 主要Reference： ［1］ 彼得·F·德鲁克,等.公司绩效测评［M］．北京:中国人民大学出版社,1999． ［2］ 李芝山．绩效管理：价值、问题及策略［N］．中外企业家， 2005-11． ［3］ 工行课题组．经济增加值在商业银行绩效考评中的应用研究［R］．金融论坛，2005-3． ［4］ 刘建德．经济资本——风险和价值管理的核心［N］．国际金融研究，2004-1． ［5］ 刘建德．经济资本——风险和价值管理的核心［N］．国际金融研究，2004-11． ［6］ 卡普兰．阿特金森著，吕长江译．高级管理会计［M］．大连：东北财经大学出版社，1999． ［7］ 王平心．作业成本计算理论与应用研究［M］．大连：东北财经大学出版社，2001． -全文完-。