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1、*事业部事业部绩效考核工作操作指引绩效考核工作操作指引一、绩效管理知识点二、管理现状三、改进方案四、操作指引1234目录CONTENTS项目项目传统考核传统考核绩效考核绩效考核出发出发点点关心员工过去做的怎么样关心员工过去做的怎么样关注过去、现在怎么样，但更重关注过去、现在怎么样，但更重视未来会如何视未来会如何目的目的奖惩、调薪、人事调整奖惩、调薪、人事调整改进员工绩效改进员工绩效执行执行者者公司高层、人力资源部门公司高层、人力资源部门公司高层、中层经理、人力资源公司高层、中层经理、人力资源部门、员工部门、员工主要主要内容内容事后评价事后评价双向交流、沟通、监督、评价双向交流、沟通、监督、评价
2、中层中层主管主管按照设计好的表格进行打分按照设计好的表格进行打分设定绩效标准、与员工评估后面设定绩效标准、与员工评估后面谈、实现员工的绩效改进。谈、实现员工的绩效改进。结果结果上下级对立关系上下级对立关系上下级成为绩效合作伙伴上下级成为绩效合作伙伴绩效考核与效考核与传统考核的区考核的区别 绩效考核绩效考核 通过将企业的战略目标逐级分解通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各部门、员工个体，并层层传递给各部门、员工个体，以及通过考核结果持续改进的过以及通过考核结果持续改进的过程；程；5绩效指标体系绩效指标体系公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗
3、位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能能力力指指标标态态度度指指标标业业绩绩KPI工工作作计计划划指指标标任务任务业绩业绩指标指标部部门门考考核核指指标标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核计划评估实施工作成绩产生过程绩效管理具体结果运用投入控制投入（态度）转化（能力）结果（业绩）绩效考核的目的绩效考核的目的-提高绩效提高绩效绩效管理，就是对工作成绩产生的全过程进行的计划、实施、评估和改善目目标与与计划划辅导与执行评估与反馈改改进进与与应应用用12341辅导与与执行
4、行l制定行制定行动计划划l观察与指察与指导l辅导与与纠偏偏2评估与反估与反馈l组织与个人与个人绩效效评估估l绩效效评估面估面谈l分析分析问题l寻找方案找方案l沟通、共沟通、共识3改改进与与应用用l绩效改效改进计划划l能力能力发展展计划划l薪酬福利薪酬福利l职务调整整4目目标与与计划划l制定公司、部制定公司、部门、个人目个人目标l反复沟通、达成反复沟通、达成共共识l资源分配与支持源分配与支持绩效管理循环绩效考核的流程绩效考核的流程-持续改善持续改善二、考核管理现状二、考核管理现状绩效考核目的不明绩效考核目的不明确确仅将考核作发奖金仅将考核作发奖金或扣减员工绩效工或扣减员工绩效工资和奖金一种手段。
5、资和奖金一种手段。各分子公司各分子公司 MBO MBO考考核工作均未实施。核工作均未实施。01绩效考核标准不清晰绩效考核标准不清晰表现为标准欠缺、表现为标准欠缺、指标体系还不够科指标体系还不够科学，难以准确量化。学，难以准确量化。02绩效考核管理人绩效考核管理人员缺乏经验员缺乏经验不知道怎么考核，不知道怎么考核，考核体系也缺乏考核体系也缺乏严肃性，极易引严肃性，极易引致不全面、非客致不全面、非客观公正的判断。观公正的判断。03员工对绩效考员工对绩效考核也缺乏理解核也缺乏理解管理思想和行为管理思想和行为导向不明晰，认导向不明晰，认为是扣发工资的为是扣发工资的一种手段，对绩一种手段，对绩效考核不支
6、持。效考核不支持。04目标管理工作目标管理工作缺失缺失围绕着经营、管理围绕着经营、管理指标分解不彻底，指标分解不彻底，部门间的系统联动部门间的系统联动效果不佳，绩效结效果不佳，绩效结果运用不充分。果运用不充分。05*季度绩效考核季度绩效考核改进方案改进方案设计思路：设计思路： 通过绩效考核来明确工作目标，用持续改善的方法，通过绩效考核来明确工作目标，用持续改善的方法，统一管理思路和工作方法；即：统一管理思路和工作方法；即： 保证质量和安全的前提下，以成本控制、降低费用做保证质量和安全的前提下，以成本控制、降低费用做为内部人员（品管、行政、财务、采购、生产）的主要工为内部人员（品管、行政、财务、
7、采购、生产）的主要工作目标，对各部门设计更具针对性的考核目标，层层分解；作目标，对各部门设计更具针对性的考核目标，层层分解； 考核成绩用于考核成绩用于奖励分配、员工晋降级、评优末位、奖励分配、员工晋降级、评优末位、薪酬调整薪酬调整的重要依据；的重要依据；*年将贯彻执行！年将贯彻执行！设计原则：设计原则：在完成前三个月平均销量的前提下，在完成前三个月平均销量的前提下，*年年1-8月单吨三项费月单吨三项费用下降值作为奖励依据，若费用未下降不予发放绩效奖励。用下降值作为奖励依据，若费用未下降不予发放绩效奖励。20*20*年单吨三项费用对比表年单吨三项费用对比表组织保障：组织保障：1.实施小组：各公司
8、总经理、各部门负责人实施小组：各公司总经理、各部门负责人 工作职责：工作职责：按照绩效考核方案，严格执行考核程序和标准，保证考核按照绩效考核方案，严格执行考核程序和标准，保证考核数据的真实、准确、有效；数据的真实、准确、有效；根据公司管理需要，提出建设性意见，不断完善和修正绩根据公司管理需要，提出建设性意见，不断完善和修正绩效考核方案。效考核方案。2.辅导小组：辅导小组： 工作职责：工作职责：审批确定各分公司的考核标准、员工考核方案；辅导和支审批确定各分公司的考核标准、员工考核方案；辅导和支持各公司方案的持续完善；持各公司方案的持续完善；核准各分公司月度目标完成情况，审核考核结果；核准各分公司
9、月度目标完成情况，审核考核结果；监督落实考核结果的有效运用。监督落实考核结果的有效运用。绩效考核管理办法绩效考核管理办法操作指引操作指引提取依据提取依据： *公司在月销量完成公司在月销量完成*吨前提下，对单吨三项（制造、吨前提下，对单吨三项（制造、财务、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标财务、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：准如下：费费用指用指标标*元元/吨以下吨以下*元元/吨吨*元元/吨吨*元元/吨以内吨以内奖励金额奖励金额30000元元20000元元15000元元10000元元提取依据提取依据： *公司在月销量完成公司在月销量完成*吨前提下，对单吨三项（制造、吨前
10、提下，对单吨三项（制造、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：费费用指用指标标*元元/吨以下吨以下*元元/吨吨*元元/吨吨奖励金额奖励金额20000元元10000元元8000元元分配原则：分配原则： 1、依据岗位与公司经营目标关联的紧密性、依据岗位与公司经营目标关联的紧密性、重要性以及重要性以及贡献度，并贡献度，并遵循同岗同系数，对岗不对人的原则确定岗位系遵循同岗同系数，对岗不对人的原则确定岗位系数；数； 主管层由总部职能负责人与分公司总经理结合岗位系数主管层由总部职能负责人与分公司总经理结合岗位系数确定的原则共同确定；确定的原则共
11、同确定； 员工层由总经理与主管确定并上报考核辅导小组备案；员工层由总经理与主管确定并上报考核辅导小组备案；岗位岗位财务部财务部主管主管/经理经理生产部生产部主管主管/经理经理采购部采购部专员专员行政部行政部主管主管/经理经理品管部品管部主管主管/经理经理内勤内勤主管主管系数系数2.12.11.22.02.11.5计算办法：计算办法：1、结合考核结果、岗位系数进行奖金计算，分配总额不得超结合考核结果、岗位系数进行奖金计算，分配总额不得超过定额奖金额。过定额奖金额。2、公式：公式：奖励基数奖励基数=奖励金额奖励金额/ 岗位系数岗位系数个人奖金个人奖金=奖励基数奖励基数考核权重考核权重岗位系数岗位系
12、数 考核流程考核流程：1、本月、本月28号前，部门主管号前，部门主管/经理完成制定本部门各岗位考经理完成制定本部门各岗位考核目标分解，下发各岗位考核表并与员工沟通并签字确认核目标分解，下发各岗位考核表并与员工沟通并签字确认考核指标及达成方案；考核指标及达成方案；2、部门主管、部门主管/经理经理关注各岗位目标执行过程、提供资源支关注各岗位目标执行过程、提供资源支持、帮助达成目标；持、帮助达成目标；4 4、次月、次月3 3日前，员工先进行考核自评并上交部门经理评分日前，员工先进行考核自评并上交部门经理评分确认；确认；5 5、次月、次月5 5日前，完成各岗位的考核绩效面谈（确认考核分日前，完成各岗位
13、的考核绩效面谈（确认考核分值、指出本月工作中优缺项）及下月考核目标；值、指出本月工作中优缺项）及下月考核目标；考核面谈考核面谈：1、考核指标的修订（不能月月相同）、考核指标的修订（不能月月相同）2、考核指标值的确定（高低适中）、考核指标值的确定（高低适中）3、考核指标尽可能数据化，不能有主观评定项目、考核指标尽可能数据化，不能有主观评定项目4、绩效面谈：、绩效面谈：u上月考核情况优点与改进点沟通上月考核情况优点与改进点沟通u考核分值的确定与告知考核分值的确定与告知u下月度考核表的下发下月度考核表的下发u考核指标与被考核人的确认考核指标与被考核人的确认考考核核内内容容示示例例生产部：生产可控四费
14、，物料损耗，呆滞品生产部：生产可控四费，物料损耗，呆滞品，产品质量；，产品质量；01品管部：市场投诉率，产品毛利率，产品质品管部：市场投诉率，产品毛利率，产品质量、呆滞品；量、呆滞品；02采购部：断货次数，库存合理价格比，应付采购部：断货次数，库存合理价格比，应付存货比，呆滞品；存货比，呆滞品；03财务部：经营预测准确率，欠款手续审核失误财务部：经营预测准确率，欠款手续审核失误率，各项费用审核准确率，代加工核算准确率率，各项费用审核准确率，代加工核算准确率，财务费用控制额，财务费用控制额04内勤部：业务员工作计划监督反馈数，客户服内勤部：业务员工作计划监督反馈数，客户服务满意度，销售计划准确率；务满意度，销售计划准确率；05行政部：管理费用控制额，部门考核落实，行政部：管理费用控制额，部门考核落实，员工关系管理员工关系管理 06考考核核内内容容示示例例
