唐骏当年我为啥要讽刺微软的产品经理管理资料

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1、唐骏 当年我为啥要挖苦微软的产品经理管理资料xx.12.06:数字商业时代唐骏简介他是中国最成功的职业经理人，从微软中国总裁到盛大网络总 裁，再到新华都集团总裁兼 CEQ唐骏创造了从年薪1000万元、获授 超过4亿元期权、10亿元原始股的“财富三级跳”，是名副其实的 “打工皇帝”，但他更大的成功在于：改变了职业经理人大多对民营 企业“水土不服”的历史，商业模式的重要性 我与比尔-盖茨的差距7年之后的1998年，我已回到国内创立微软大中华区技术支持中 心。在上海的一次朋友聚会中，在场的人都轮流尽情地唱歌，每个人 都毫不吝啬地为歌者鼓掌。歌声一完，卡拉 OK的计分器就会显示一个 或高或低的分数。每

2、逢这时，都会带来许多笑声。也总会有人抱怨这 个计分器的评分方式有问题，没有正确反映歌者的真实水平。更可恶 的是，没有一个人能得到85分以上的高分。为了给这部受冤的机器“平反”，平时不怎么唱歌的我，“白 信”地走到了演唱台，“深情”地演绎了一首白己熟悉的歌曲。起初 的掌声不过是象征性的捧场，但等我一曲歌毕，掌声热烈了许多，还 夹杂着情不白禁的惊讶声。只见显示屏上出现了当晚前所未有的高 分一93分！这让我有些得意，这得意不仅是因为机器上的数字，更因 为我的朋友们还不知道卡拉OK 计分器的创造者就是我。日本是卡拉OK的发源地。卡拉在日语中的意思是空， OKM日文交 响乐的缩略语，意即有一个看不见的交

3、响乐团在后面伴奏。我在日本和美国时都爱唱卡拉ok我的专业又是语音信号处理，便白然而然有 了做卡拉OK计分器的灵感。开始时，我只是想随便做个小东西玩玩。我以白己的歌声作为评 分标准，感觉唱得很好就调到 90分以上，唱得不错就调在60分、70 分，很糟糕就是50分以下。（后来我向朋友们唱卡拉 OK导高分的诀 窍：只需在KTV里模仿唐骏的声音即可。如果你没听过我唱歌，第 一，让麦克风离嘴越近越好；第二，唱的时候，尾音稍拖长一点；第 三，我的机器很在乎歌者是不是用情在唱，如果投入感情，声调跌宕 起伏，一定会得高分。）谁知几个朋友来试过后，都说这计分器既有趣又精准，很有商业 价值。他们对一台机器能给人的

4、歌声打分十分惊奇，白然对于分数的 准确性要求不会太高。可是我那时每月的奖学金只有 800美元，一无资金，二无品牌， 要把创造开发成产品谈何容易。我唯一能想到的方法就是把这项技术 卖给别人。当时卡拉OKM市场占有率最高的公司是日本先锋公司，第 二名是韩国三星公司。但两者的市场份额相差10倍以上。我因为有在日本的背景，本想把这项专利卖给先锋公司，谁料想他们丝毫不感兴 趣。正好我认识一个韩国朋友，他认识三星美国分公司的人。那时候三星公司的国际知名度还很低。当我向三星公司的人陈述 我的这套理念之后，他们觉得这个想法非常好。不过他们强调，卡拉 OK机上多这么一个功能，用户并不会因此多付钱。经验，一听觉得

5、挺对。他们提出以8万美元买断我的专利，我的心理价位是 3万美元， 所以我就对他们说：“其实中国人对钱并不是太在乎，我在乎的是我 的技术可以得到应用。”于是我们达成了协议。我拿到这笔钱内心异常冲动。穷学生一下子变成了8万富翁！后来我才知道，三星公司当时处境艰难，却因为拿到了我这项专 利，卡拉OK机的市场份额从2%左右涨到10咖上。更重要的是，它 把专利使用权又卖给先锋公司，光第一笔专利使用费就要了500万美元。而且以后先锋公司在白己的每台机器上使用一次专利，还要另付3美元！这种商业模式也正是当年微软初创时的成功之处。1994年初，微软公司推出了著名的 Windows操作系统，那时比尔-盖茨已经成

6、为全球 首富，是各大杂志封面的常客。我便去研究盖茨的商业模式。我这才 发现，20世纪70年代后半段，当微软公司刚起步时，盖茨并没有像我 那样把它的MS-DO蹶作系统整个产品卖给 旧M公司，而是只出售了产 品的使用许可证，这样便可以长期从对方获得收益。这就是我与比尔-盖茨在初创业时商业思维上的差距。这件事给我 上了深刻而生动的一课，促使我由“做学问”向“做企业”转变。企业架构的奥秘 民营企业做不大的原因安定下来以后，我开始了正式创业。我的研究主业是计算机软 件，我一直没有放弃做软件的梦。1992年10月，我了白己的第一家公 司，多想就给公司取名为“美国双鹰软件公司”，意为“夫凄一起做 比翼双飞的

7、雄鹰”。当时无论在中国或是日本，开公司还是门槛很高的一件事。而在 美国，填一份简单的表格，交100美元就可以拿到正规的公司许可 证。洛杉矶华人的圈子里只有做贸易和印刷的公司，像我这样的高科 技公司是第一家。公司的地点就是我和凄子租的酒店公寓。在卖卡拉 OK计分器时， 我认识了很多在美国做企业的日本人。有一家日本公司对我的技术很 感兴趣，想让我做些软件开发。他给了我一笔价值12万美元的软件外包业务，这是公司接的第一个订单。我就是在这种稳赚不赔的情况下 开始了公司的经营。这家日本公司承诺这个活儿做出来以后，会继续 和我合作。还有另外两家公司和我签约，要我做他们的独立承包商。 一切都开展得比拟顺利。

8、刚开始，公司就在我家里，后来搬到一处面积很大的三室一厅的 公寓。租金很廉价，每月1500美元。美国的创业环境着实不错。公司 最初的三名雇员，都是我的朋友，也是当地留学生中非常的人才。一 个中国科技，当年高考陕西省第一，全国第二，我创业时碰到的最大问题是不懂。当时公司里什么都是我说了 算。虽然我也设了一些小经理，但其实我根本就不听他们的，所有大 的决定都由我一人做主。技术部门的总监是我，营销部门的总监是 我，人事部经理是我，财务部经理也是我.第一，我不可能懂这么多，根本不专业。第二，所有决定都由我 来做，公司运转的速度变得很慢。这样就使我变成了公司开展的一个 瓶颈。但我又对下面的人不放心，觉得别

9、人做事不如我有经验，不如 我能把握全局，总是不肯放权。别人得不到开展，能干的人也离开 了，又再招新人，公司陷入了难以做大的恶性循环。但可叹的是，当时的我还白以为懂管理，面对公司很难开展的状 况，总是百思不得其解。中国的民营企业做不大，是一个普遍性的问题。这其中的奥秘就 是企业架构的缺失。很多企业和我当年创业时的情形一样，永远是按老板个人的魅力来进行管理。有些企业的老板缺乏个人魅力，管理效果只能到达10%20%有些企业的老板个人魅力很强，在创业阶段可以到达了80源至是更高的管理效果。很多中国的企业家因此非常迷信个人魅力，但实 际上个人魅力可以管理企业的最大上限也就是 200300名员工。当公 司

10、变大的时候，个人魅力不能笼罩公司所有的员工，公司一下子便走 了下坡路。所以必须通过架构式的管理，企业才能有可扩展性。销售管理中的简单原那么专注做好三件事在当晚为第二天大会准备的幻灯片中，其中有一张白上海微软时 代起就一直没有改变的幻灯片。可以说它很好地表达了我的“简单+ 勤奋”管理理念的核心内容。在我的这套管理理念中，所谓“认真标准”，是指一个企业一定 要从标准着手构建管理根底。无论是业务管理还是人员管理，我首先 会在企业内部建立起一套模范的系统。“态度效率”是指员工对待工作的方式。态度决定一切，我要让 员工明确白己工作的价值和重要性。时间观念、反响速度那么是考核 一个人工作态度的重要瑟码。我

11、要求每个管理者快速反响上级、员 工、客户的各种需求。“公平透明”是指团队的决策和运行都处于公平透明的状态。企 业内部只有通过不断增加管理透明度才能做到公平。管理层应该减少 或消除、猜想，并且率先抵抗他人的同样行为。“激情”是我的管理核心。这种激情不是冲动，而是一种对待工 作的信仰。只有做到标准、态度、透明，才能激发起员工的激情。我 的管理就是通过激情来发挥每一位员工的潜能，并通过一套机制来维 持激情，这才是真正有效的管理模式。“简单”和“勤奋”就是只围绕团队的理念和目标去工作，而不 会因为其他的问题或内耗来分散团队的力量和注意力。为此，管理者 要为团队创造一个积极向上、团结合作、充满激情的工作

12、气氛。按照我的管理理念，一个企业越透明、越简单越好。企业的复 杂、斗争源头都是因为不透明。我初任微软中国公司总裁时，公司的 内外环境异常复杂，各种矛盾层出不穷，所以我上任的第一个举措就 是改革内部的管理机制，建立透明式管理。微软中国整个高层团队共有13人，我称之为“军乐团中央常 委”。我在广州会议上提出：如果高层中的两个人有矛盾，那么这两 个人都离开。当然，我也把人事权下放，提拔一个副总或分公司的副 总，要每个“常委”都认可，这样也减少了大家的猜疑。此后，南方区分公司要提一人做副总经理，“常委”中的许多人 都提出了建设性意见。公关经理张飒英就提出，“我现在不同意，要 经过我一天的培训后再说，因

13、为他面对媒体的技巧和能力还需要训 练”，我按照她处理。后来，北方区分公司提出要提拔两人做副总经 理，我表示了认可。但是，在提交“常委会 ”讨论时，有6人反对， 每个人也都列出了一大堆。我也按照我制定的规那么没有提拔这两个 人。早在上海微软任总经理时，我的管理团队的平均年龄只有 28岁左 右，其中5位部门经理的年纪在2325岁之间。最年轻的一位经理大 学毕业刚一年，管理着20个下属。他们刚参加微软的时候，也都是普 通的工程师。他们的成长就得益于我制定的开放透明的管理模式。高 层经理开会的时候，所有的管理者都会参加。我每周还会发一道管理 案例题给所有的经理，让他们把白己的解决方法写给我，我用这种方

14、 式来引导管理人员学习我的管理理念和方法。我提出的“圆心理论”，也是表达我的简单透明管理原那么的重 要内容。这样我跟所有管理层之间都保持一种等距离关系，他们在圆 周，我在圆心。我不希望建立白己的山头，有些人离我近，有些人离 我远。否那么就会导致“办公室政治”的出现。我在微软中国公司时 期，微软 的内部斗争是没有的，也绝对不允许有。简单原那么不仅表达在我对公司人事的管理中，业务管理也同样 适用。有一次，微软中国公司的一位产品经理向我汇报，一款邮件系统 软件销售情况不好。这位经理仔仔细细列了 18条卖得不好的原因，并 且告诉我每一条都是非常有道理的。我一听他的汇报，就发现他完全违背了我的“简单”理

15、念。当时 我就对他说，“还缺两条。一条是山西某煤矿爆炸。这个事件影响很 大，很多人只关注网上爆炸事件的进展，伤亡多少，有谁会被解职， 白然就没心思看邮件了。还有一条，上星期六，北京下了一场大雪， 路上堵了 7个小时。大家都没法回家了，谁可能回家收邮件呢，更别 说去买软件了。这一条也一定要加上啊。”当然，我是在挖苦他。 要挖苦他？因为他根本没有抓住问题的关 键。把所有能想到的理由都列出来，然后说这都是无法克服的客观因 素，这是不对的。对公司来说，做任何一个工程，投入的人力和费用 都是有限的。如果想要把每一项内容都做好，解决 100%勺问题是绝对 不可能的，而且会导致投入和产出的严重失衡。因此，我只需要他告诉我3条理由。也许这3条不一定能解决 100%勺问题，但是只要抓住重点，一定能解决 70%勺问题。在销售中，如果能够专注做好 3件事，解决70%勺问题，就一定可 以把这个产品做起来。模板，内容仅供参考