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1、企企业人力人力资源管理源管理师三三级上海薪酬福利管理部分上海薪酬福利管理部分课件件课程目录薪酬管理一、薪酬概述一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构薪酬解读物质回报：薪水、薪金、薪资，可物质回报：薪水、薪金、薪资，可用现金和物质来衡量，可数据化用现金和物质来衡量，可数据化精神回报：报答、酬谢、关爱、敬精神回报：报答、酬谢、关爱、敬重，着眼精神层面的酬劳重，着眼精神层面的酬劳酬酬薪薪薪酬的作用吸引吸引保留保留激励激励福利的作用提提高高员员工工满满意意度度薪酬管理三大原则公平公平内部均衡性内部均衡性外部均衡性外部均衡性个体均衡性个体均衡性薪酬管理薪酬管理薪酬管理：是在组织发展战略指导下，
2、对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理四大目标1.通过有竞争性的薪酬，吸引和留住组织需要的通过有竞争性的薪酬，吸引和留住组织需要的员工，特别是核心人才员工，特别是核心人才2.合理回报员工的贡献，激励员工高效工作，企业战略目标实现合理回报员工的贡献，激励员工高效工作，企业战略目标实现3.合理控制人力资源成本，确保企业产品和服务的市场竞争力合理控制人力资源成本，确保企业产品和服务的市场竞争力4.告诉员工企业的关注点，使员工利益与企业目告诉员工企业的关注点，使员工利益与企业目标联系，传递企业价值文化标联系，传递企业价值文化案例分析1制样
3、师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好， 工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。那么，这个企业的薪酬管理有什么问题？参考答案存在问题存在问题1 ) 内部不公平2）没有市场竞争型3）缺少激励性4）战略导向性不明显5）劳资不平衡6）薪酬万能论应对方法
4、应对方法岗位评价调整薪酬战略设激励性薪酬结构性的倾斜考虑双方利益与非薪酬方式并用课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构岗位评价概述岗岗位位评评价价又称职位评估或工作评价，按照公平一致的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价，得出相对价值的过程。岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础。有效地岗位评价有利于解决企业薪酬内部公平性的问题。岗位评价的用途员工确定职业发展和晋升的参考体系员工确定职业发展和晋升的参考体系确定职位级别的手段确定职位级别的手段薪酬分配的基础薪酬分配的基础岗位评价原则1评价岗位而非岗位中
5、的人评价岗位而非岗位中的人2员工参与岗位评估员工参与岗位评估3岗位评估的结果应该公开岗位评估的结果应该公开4要体现公司的战略发展方向要体现公司的战略发展方向原则原则岗位评价流程岗位评价流程进行工进行工成立评成立评选择评选择评信息收信息收 确定岗作分析确定岗作分析估小组估小组价方法价方法集分析集分析 位价值位价值评估小组工作规则1.代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。4.
6、不要激烈争吵。不要激烈争吵。五大岗位评价法岗位评岗位评价价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法岗位排序法岗岗位位排排列列法法是通过对所有岗位，工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。排列法是最简单的岗位评价方法。排序法一般分为定限排序法和成对排序法定限排序法操作步骤1.成立岗位评价小组成立岗位评价小组2.工作分析工作分析获取职位薪酬要素信息获取职位薪酬要素信息3.选择薪酬要素选择薪酬要素-基于岗位说明书的模板基于岗位说明书的模板4.对职位进行排序（评价）对职位进行排序（评价）-掐头去尾掐头去尾5.选择等级参
7、照物选择等级参照物6.调整排序结果调整排序结果-对重要性和价值重新排列对重要性和价值重新排列岗位岗位评估评估1评估评估2评估评估3评估评估4评估评估5综合综合名次名次销售经理111211.21财务经理222121.82人事经理343333.23研发经理434443.84销售代表556555.25人事助理765766.26仓库管理员677686.87前台888877.88成对排序法操作步骤1.成立岗位评估小组成立岗位评估小组2.对企业所有岗位进行两两对比对企业所有岗位进行两两对比3.两两对比中对价值较高的岗位计两两对比中对价值较高的岗位计“1分分”，另一岗位计，另一岗位计“0分分”4.所有岗位两
8、两对比完后，将每个岗位的得分汇总所有岗位两两对比完后，将每个岗位的得分汇总5.总分最高的得分其岗位价值最高，依次排序就可以评估出所有岗位的价值总分最高的得分其岗位价值最高，依次排序就可以评估出所有岗位的价值工作岗位工作岗位甲甲乙乙丙丙丁丁总分总分甲甲-1113乙乙0-000丙丙01-01丁丁011-2岗位排序法优缺点优点：优点：快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。局限：局限：1.过于主观、不精确、缺少说服力。2.只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位实际差距。3.一般15种岗位可能是使用排序法的上限。适用性：适用性：规模较小公司或同一部门内部的岗位排列。五大岗位评价法岗位评岗位评价价排序法排序法
9、要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法要素计点法要要素素计计点点法法是先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。最后将岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。要素计点法操作步骤1、确定待评岗位的报酬要素。、确定待评岗位的报酬要素。2、对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。、对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。3、确定每种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值。、确定每种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值。4、确定每种报酬要素在内部不同等级或水平上的点
10、值。、确定每种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。5、运用报酬要素对各岗位进行岗位评估。、运用报酬要素对各岗位进行岗位评估。6、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。岗位序列职位评估因素表岗位序列职位评估因素表(研发副总研发副总)要素要素级别级别12345权重1知识知识153045607515%2经验经验102030405010%3创新能力创新能力153045607515%4体力体力15306%5注意力集中程度注意力集中程度10204%6对企业影响对企业影响2040608010020%7监督责任监督责任10203040501
11、0%8沟通要求（频率技巧内外）沟通要求（频率技巧内外）5101520255%9工作条件优劣程度工作条件优劣程度/危险性危险性153045607515%要素计点法职位评估模型要素计点法职位评估模型(岗位：研发副总岗位：研发副总)评价因素评价因素-知识知识级别级别评价标准1高中/职高学历，或需接受相关培训方能胜任2中专/大专学历，或需接受相关培训方能胜任3大学本科学历，或需接受相应培训方能胜任4硕士，或需接受相应培训方能胜任5博士，或需接受相应培训方能胜任岗位评价系统七大薪酬要素监督管理监督管理, 9%责任范围责任范围, 13%解决问题难度解决问题难度,环境条件环境条件, 3%11%任职资格任职资
12、格, 16%对企业的影响对企业的影响, 40%沟通技巧沟通技巧, 8%举例举例要素计点法优缺点优点：优点：1.是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法。2.提供精确的评价标准，不容易受主观影响。局限：局限：1.此方法设计和应用耗费时间。2.在报酬要素界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定的主观性。适用性：适用性：此方法广泛应用于蓝领和白领岗位五大岗位评价法岗位评岗位评价价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法要素比较法要要素素比比较较法法是要素相互比较的基础上完成岗位评估。但是它与要素计点法不同在于，被评估岗位的报酬因素是与企
13、业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。要素比较法直接确定了岗位的最后支付数额要素比较法操作步骤1、选择适当的报酬要素、选择适当的报酬要素2、选择、选择15-20个关键性岗位个关键性岗位3、以报酬要素为基础，对关键、以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序性岗位进行排序4、建立要素比较标、建立要素比较标尺尺5、将每个需要评估的岗位与关、将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的键性岗位相比较，赋予相应的数值数值要素比较法举例按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工14
14、112起重工31344冲床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分低分按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果工资额工资额心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）30/要素比较法优缺点优点：优点：1.精确、量化和系统的方法；2.可靠性比较高、减少主观
15、性。局限：局限：1.运用难度较高、花费时间较多。2.结构复杂、成本较高。适用性：适用性：在实践中并不常用。五大岗位评价法岗位评岗位评价价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法分类套级法分分类类套套级级法法，利用岗位功能和性质标准将各个岗位划入相应类别和等级的方法，其建立前提是不同等级的岗位技能和责任要求不同这一显著特点。性质标准性质标准功能功能/复杂度复杂度类类相似相似相同相同级级不同不同相似相似分类套级法操作步骤1.岗位分类：讲企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面不同的要求分为不同的类型，一般分为管理、事务、技术、营销四
16、大类2.确定岗位等级数量：在岗位分类基础上将各岗位系列进一步划分等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位，一般7-14级。接下来比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级3.编写岗位等级定义：每个等级编写一个简要说明，以便为具体把某一岗位划分到某一等级提供指导标准，岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点4.划分岗位等级：将工作岗位的概要与岗位说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中分类套级法举例职类职类职层职层职等职等管理类管理类技术类技术类专业类专业类行政类行政类后勤类后勤类核心层核心层AG10G9G8中层骨干中层骨干BG7G6G5G4基层基层CG3G2G1分类套级法优缺点优点：优点：简单、易理解、执行速度快、对评估者的培训要求少。局限：局限：1.岗位等级描述容易出现范围过宽或过窄的情形。2.可通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果。3.与排序法一样，很难说明不同等级的岗位间价值差距适用性：适用性：在公共部门和企业中广泛运用，尤其是存在于技术类工作的组织中。五大岗位评价法岗位评岗位评价价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类
