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1、经销商促进是提升渠道竞争力的主要途径经销商成长的过程其实也是厂家成长的过程。相辅相成、相得益彰，这本是一件皆大欢喜的事情。但是，由于成长本身就是一件迫使对方离开舒适区的过程，挣扎和对抗必不可少。谁对谁错，最后只能用结果说话，但是否心怀善意，双方都能感受得到。 第一节 终端建设，如何增强经销商的配合程度 2004年，格力和国美的分手事件进一步强化了格力的区域经销制，从今天的结果来看，福兮祸伏。当年以低价“一招鲜，吃遍天”的国美已然风光不再，格力的专卖店体系却继续遍地开花，这也是今天董明珠敢于向电商叫板，继续深耕线下渠道的底气所在。 一个只能拿价格说事儿的渠道可以红极一时，但终难善始善终。 201
2、6年4月20日开始，淘宝网某些特定品类低于指定价格支付的订单，将不再计入销量和累计信用。低价也许是中国消费者的国情，但谁都知道那不是未来。 正因为低价不能带来品质提升和服务改进，线下专卖体系才能得以在连锁巨头和电商的双重冲击下继续前行。作为耐用消费品，尤其是家居建材产品，消费者绝不希望铺在地上的瓷砖，半年就开裂；藏在地下的水管，三天两头就漏水；走线在天花板上的灯具，时不时爆火花。贪图低价省下的钱，还不够家里“开膛破肚”闹水灾时给水电师傅的辛苦费。 当年来势汹汹的家得宝基本撤出了中国市场，百安居的门店数量也缩减到三四十家，退缩到一线城市，东方家园2013年就传出了申请破产的传闻，而红星.美凯龙、
3、居然之家则是典型的多业态融合的平台模式，专卖店模式依然是其主流业态。对于耐用消费品这种比较性购买的产品，在最好的地方建最好的店，专卖店仍然是一个不错的选择。 对销售人员来说，找一个好地点建一个好店，算是一劳永逸的事情。我一直强调，销售人员在网点升级这件事上，一定是有选择和主次之分的。对于耐用消费品，尤其是家居建材产品，要提高网点的终端建设配合度，让谁升级比如何升级更重要。 升级的目的是为了更好地卖货，更好地宣传品牌形象，比较性购买的建材产品尤其如此。因此，终端建设也只有在旺销网点推动，才会带来根本性的变化，连只卖十多元小玩意的“名创优品”都敢在三四线城市的步行街开店，针对性极强的建材产品建店还
4、甘于撒胡椒面式的逮一个算一个吗？我曾经在终端建设上提出了“四个次于”标准，可以作为建材行业终端建设的推进维度参考。 (1)临街门店的位置次于建材市场的位置。 (2)新建材市场的位置次于老建材市场的位置。 (3)建材市场门店位于其他位置次于拐角位置。 (4)多品类经营门店次于只经营相关品类门店。 换句话说，也就是位于成熟建材市场拐角位置，只经营同品类(如只经营洁具产品）的门店，是第一批应该升级的重点。 解决了升级谁的问题，接下来就要解决如何升的问题。但即使合作多年的 老店，也同样面临着经销商要么不愿建，要么建设进度慢等问题，我们今天所要讨论的就是如何解决在建店过程中遇到的实际问题。经销商不愿意建
5、店怎么办？一个新店或者是一个老店升级，销售人员去督促装新店，第一个面临的问题就是经销商不愿建的问题。经销商为什么不愿建？无外乎以下四个原因： (一）品牌不够响 建材专卖店的建设，某种程度上说是“劳民伤财”的事儿。当品牌知名度不够高的时候，强迫经销商建专卖店，尤其是在新市场或者是独门独户的临街门店，不仅是把经销商往死路上逼，也是让自己的品牌自绝于人民。 一直强调，建材产品是一个比较性购买的产品，消费者做材料采购时，如果缺乏足够的比较机会，他们就会采取最安全的做法不做购买决定。新品牌在临街建独门独户的专卖店，或者是去新建的建材市场建店，消费者要么缺乏比较的机会，要么新市场本身还需要品牌带动人气，小
6、品牌销售的机会更小。所以，当你的品牌不够响的时候，采取“寄居”策略是一个不错的选择。也就是我们常说的选择做店中店，也就是专区、专卖墙，或者是单纯的品类进驻策略。 要让经销商立即行动，现实的做法还有很多。我看到有些销售人员一旦和经销商达成了初步装修意向，第一时间跑过去想办法把经销商的门头、店招找借口弄一个窟隆。原有门店形象一旦被破坏，着急上火的就是经销商了：“你怎么把我的店招弄坏了？我这还要做生意，你赶快把你们的装修方案拿过来，尽快测量、尽快装修，别影响我做生意。” (二）补贴太低（或者叫没油水可捞） 你信不信，100%的经销商都说装新店亏钱，但是90%以上的门店装修在厂家的补贴政策下，经销商都
7、捞过油水。改变建设标准、偷工减料的情况时有发生，只要睁一只眼闭一只眼，完全符合标准的门店基本不存在。你说五遍油性漆，刷两遍就不错了；你说需要12厘米的高密度板，给你用8厘米的高密度板就很够意思了。 对销售人员而言，要提高终端建设的质量，一是要有态度，事前要让经销商知道标准必须不折不扣地执行。二是要有灵活性，你说总部要刷五遍油性漆，是不是经过科学严格的论证？其实也是“拍脑袋”拍出来的。经销商如果少刷一遍漆，你是不是逮住经销商再刷一遍？我相信很多人都有自己的答案。你可以装作没看见，但是你得让经销商相信你没看见，一旦经销商知道你看见了不说，以后算是给自己找麻烦了。经销商如果是因为补贴太低不愿意建新店
8、，要么是想以此作为讨价还价的托词，要么是你的品牌还不够响。如果是前者，耐着性子磨，肯定会有结果；如果是后者，回头看看第一种情况的应对方式。 (三）装修的时间点不对 建材产品的销售旺季是下半年，我们常说的“淡季打基础，旺季抓销量”就是从这儿来的。一旦开始装修，经销商有15天至1个月的时间无法营业。如果经销商没有装修计划，你说服经销商装修基本不可能。所以，要抓经销商的装修节点，一般有以下方法： (1)将装修两年以上的门店作为重点跟进。 (2)每年下半年客户拜访时，是沟通次年装修计划的重点。 (3)经销商开分店、企业有新的VI系统发布，都是经销商计划装修的动因。 (四）与原有装修风格冲突 经销商一般
9、都经营几个品牌，每个品牌的风格也存在一定的差异。你如果是经销商的主导品牌，经销商会以你的风格为主，不存在风格冲突的问题。如果你是一个新品牌或者是一个小品牌，你的装修方案与原有风格冲突了怎么办？ 新品牌本身没有太多讨价还价的空间，你能够做的就是尽可能说服经销商做分区陈列，而且分区也一定要做隔断，让消费者一眼望去，有曲径通幽之感。如果做不到分区隔断，至少也要尽可能抢到橱窗位置和独立墙角位置，橱窗能够提高曝光率，独立墙角位置是消费者视线的自然极限，也能提高曝光率。如果这些都做到，还有最次的一招儿，就是品类先进店，等机会慢慢渗透。 二、经销商建店进度慢怎么办 既然知道要上半年建店打基础，下半年借形象冲
10、销量，我们自然希望经销商上半年都能把店建好。但是在实际操作中，经销商会因为装修师傅没时间、市场要统一规划等原因，将工期一拖再拖。结果是，原本规划的一年的装修费，到了下半年还剩70%80%,然后就是年底突击花钱。一个2015版本的装修方案到年末才建好，2016年来了，刚刚建好的专卖店相较于新标准又落后了一大截。换句话说，起了个大早，赶了个晚集，刚买的新衣服过时了。 面对这种情况怎么办？我的经验是，年度的终端装修费要做到“一次预算，两次分配”。 什么叫“一次预算，两次分配”？就是你拿到年度终端装修费用后，也要制造竞争机制。年初按区域分配一次费用，到年中的时候，如果分配费用的使用未达到预算费用的进度
11、，比如80%,属于该区域的装修费用就会进行二次分配，调配给其他区域。也就是告诉经销商，终端建设费用下来了，能做事会花钱的有更多的资源，观望不前的，日子只会更难过。 第二节 九招，让经销商从坐商到行商 坐在家里卖货的经销商是坐商，跑到店外拿订单的经销商是行商。我在听销售人员汇报工作时，经常听到一句话：“经销商赵总的销售情况还可以，就是喜欢坐在家里等生意，不愿意做推广，说了多少遍也没用。” 问一个简单问题，是不是坐在家里卖货的经销商一定比不过主动走到店外做推广、拿订单的经销商？仔细想想，好像也不尽然。平台不一样，格局就不一样，不是人人都有资本坐在家里等鱼上钩，所以，有资本的时候得用足。 在经销商管
12、理中，我们一直强调要让经销商走出去，好像只有走出去，经销商才能活得好。其实，这种想法忽略了三个客观条件：是走出去的前提是自家院子的篱笆得扎牢实。很多门店的内务都没有理顺就走出去找顾客，花了大量成本做推广，给人留下了一个极度恶劣的印象，消费者感叹“打死我也不来了”，这与现在某些企业重营销、轻产品如出一辙。 二是忽略了消费者选择的主动性。在推广同质化的今天，行商有时就是在“扰民”，用狂轰滥炸解决漏网之鱼，不一定是一个加分的选项。 三是走出去的收益要大于投入。很多经销商之所以不愿意走出去，是因为对未知的恐惧，怕吃力不讨好，而销售人员自己心里都没底，凭什么让经销商去赌。在我们讨论如何让经销商从坐商到行
13、商的话题前得先明确：一是并不是每个经销商都必须做行商；二是即使有经销商在你的威逼利诱之下仍然雷打不动，也不要除之而后快。五个指头伸出来还要分短长，凭什么要让每个经销商都得投钱、投人、投资源，做厂家心里都不一定有底的事情。坐商当然也能做，那些有着好位置、好形象、好导购的门店，在最合适的地方，以消费者最喜欢的形式出现，提高店内的成交率，要远比全面撒网、重点摸鱼强得多。在条件不成熟的时候强推行销，只能适得其反。 在经销商调研阶段，我们希望能找到根正苗红的行商。如果有当然好，省却沟通成本；如果不是，也不要否定人家。 到底先对哪些人进行改造？人家月月超额完成任务，店内指标样样高，你跑过去说人家没做市场推
14、广不合格，没有做消费者活动扣返利，你说经销商愿不愿意？从坐商到行商，不是要激化矛盾，而是要解决问题。问题在哪儿？就是那些有问题的经销商。什么才是有问题的经销商？有人说是那些完不成任务的经销商。我倒要问问，那个任务是怎么订出来的？凭什么说那个任务就是最高标准？既然没有人说得清楚任务是怎么来的，那么衡量一个经销商有没有问题其实只有一个标准，就是平均增长率。平均增长率虽然也不一定合理，但是相对合理。当经销商的增长率达不到区域经销商的平均增长率时，是逼迫经销商改变的最佳时机。 第一招，让资格成为资本，最常用的方法就是将客户分类。比如，将客户按顺序分为金牌行销客户、储备行销客户、传统分销客户、外围分销客
15、户。然后做一份客户意向选择表，将每类客户每年必须要执行活动的场次、投入的费用、配备的人员等各项硬性条件对应列出，让各个经销商自己选择准备进入哪个客户组。人往高处走，水往低处流，谁都希望自己进入更高的等级。通过这种方法，事实上获得了经销商的一个行为承诺。 第二招，身临其境才能深有感悟，带着经销商亲自参加样板市场的活动。有了承诺，还远远不能激发经销商从坐商到行商的动力，只有带着经销商参加一两次市场活动，让经销商看到“走出来”与“待在家”的差别，看到经销商与经销商之间的差距，在活动总结会上，特意将经销商弱项与样板市场的成绩进行对比，加深经销商的印象。 第三招，加任务。为什么销量越下降的经销商越要加任务？你只要还没有放弃这个经销商，你就应该给这个经销商同步提高任务。平均增长率是一个相对合理的空间，在任务压力之下，有一部分经销商会主动寻找销售突破口，由坐商改行商就是选择之一。 第四招，增加网点，提升竞争压力。有一部分经销商会在任务压力之下主动出击，先天不足，后天会比较努力。但是也有一部分经销商坐视不理，无动于衷。光加任务，他可能想着窜货、砸价的歪路子，也可能走上“死猪不怕开水烫”的老路子。这时，就需要通过在附近增加网点的方式，直接形成冲击态势。让经销商意识到，守在家里的生意只会越来
