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1、绩效考核系数设定方法有哪些 一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的呢?下面是百分网我为你精心推荐的绩效考核系数的设定技巧，希望对您有所帮助。 1、纵向考核系数设定 部分负责人a对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位*发放系数很明显，a岗位*发放系数=部门考核系数(一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等)，那就变为a岗位*=负责人绩效*基数*部门考核系数*个人考核系数)。 如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，b员工的绩效*发放系数=b个人考核系数班考核系数组考核系数部门考核系数，
2、我认为是不可取的，因为b员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关*依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而b员工岗位*发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。 2、横向考核系数设定 具体到某位员工c，他的关键指标可能有多项，比方c1、c2、c3，c的绩效分数=(c1分值c2分值c3分值)c1考核系数c2考核系数c3考核系数部门考核系数t。有很多hr经理可能认为c的绩效分值=c1分值c1考核系数c2分值c2考核系数c3分值c3考核系数部门考核系数t，c1考核系数c2
3、考核系数c3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好;有一项差的话绩效成绩就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。 c1、c2、c3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作;而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重
4、高的业务绩效目标。 我认为考核员工的各个指标相关*较强的情况下，*发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果;而如果各项工作相关*不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关*差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。 所以，员工各项工作考核指标相关*强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法;但是如果员工各项工作考核指标相关*差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保*每一项工作都很好的完成，所以应该
5、采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。 3、部门(团队)系数挂钩的方式 以上两个部分解决了用（什么）样的方式发放绩效*更加具有激励*，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数(班、组或团队等)挂钩的时候的一些方法： 1)实际成绩。这种是最常见的，就是以部门(班、组或团队等)的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工*=绩效*基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看(顾及（其他）部门)，这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。 2)与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问
6、题，即员工*=绩效*基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分)，这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,;而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工*=绩效*基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分)*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为(0.8-1.2)，这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不
7、是最好。比如2022年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。 3)总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效*=部门绩效*总额*(该岗位*个人绩效考核系数/所有人岗位*乘各自绩效考核系数之和)。 按照原卫生部（关于）卫生事业单位实施绩效考核的指导意见，工作人员绩效考核结果可按优秀、称职、基本称职和不称职分为若干等次，也可以采用评分制等其他方式确定。原则
8、上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本单位参加考核人数的15%。因此考核系数分四个等次，90分以上(含90分)的确定优秀，考核系数可以定位0.3,80-90分的确定为称职，考核系数0.2,60-80分为基本称职，考核系数为0.1,60分以下的为不称职，考核系数为-0.1。 但是由于百分制考核很可能出现两种情况，让考核系数无法确定，一种情况是分值过于集中，分布不可能那么“规矩”，没有办法按照分数线划定，可以采取排队法划定，比如郭院长的卫生院有17人，按照不超过15%优秀，最多可以设3名优秀，那就排名前三。如果单位被考核为0.1，那至少设1名0.1，也只有排名倒数第一的直接定为0.1。 另一种情况
9、是，某些同志出比较严重的差错，对单位造成很不好的社会影响，但考核分值却不在80分或60分以下，那就得根据经常遇到的情况设定，出现哪几种情况直接定为0.1或-0.1，甚至附带更为严厉的处罚。 1处理好稳定与发展的关系 发展是硬道理，稳定是硬任务。实施绩效管理目的是为了把事情做得更好，不是要把人心搞乱，因此一定要把握好改革、发展、稳定的关系，把改革的力度、发展的速度和群众可承受的程度结合起来。比如，绩效系数的确定，如果大家感觉级次拉得太开，冲淡了考核系数，也可以压缩，将四级12档改为四级8档。如果考核已经比较成熟过硬，大家很信服效果很好，也可以将考核系数加大，一切都可以根据具体情况确定。但鼓励先进
10、、鞭策后进、避免平均主义这个思路不能变。确保激励的有效*不能变。 2掌握好关键节点与平常的关系 一些基层医院，实施绩效考核后因为控制力差，一开始即出现大部分员工*下降收入减少的情况，极易引起公愤，因此，作为管理者，尤其是院长一定要给员工一个头*，让大家一开始不要对考核体系产生反感，而要产生好感。遇到年节，也要特别注意。怎么办，唯一的办法就是增加可分配绩效*总量。 3利用好绩效*与其他补助的关系 绩效管理只是一种管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考就ok。因此在发放绩效*时还要讲技巧。时常我们见到一些乡镇卫生院总是把半年的绩效*搁在一起发，有的甚至做在一张表上发，将本来的差距“放大”，引起*
11、少的职工很不爽。还有一些卫生院把绩效*与其他如卫生津贴、加班值班费等分开发放，也容易给职工产生不阅感。 为了确保激励有效，院长还可以在绩效考核发放绩效*之外，对某些重点工作给予一定补充激励措施，用以完善绩效管理体系。如“病历质量考核奖励办法”，对*级病历实施一定额度奖励，对*级病历严厉处罚。 另外，一项新制度要实施顺利，还要注意大部分员工的所思所想，把准员工的脉搏，注意与大家沟通，一要思想通，二要实惠，宁愿多花一些钱，也要促使大家转变观念。同时，在工作推进过程中，特别要重视某些特殊员工，这些特殊员工包括为单位创造了80%价值的那20%员工，也包括没有创造价值却可以“兴风作浪”的那极少数员工，因为他们尽管少，但完全可以导致改革失败。 6 / 6
