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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑人力资源管理案例及答案汇编（233个案例） 人力资源管理案例及答案汇编 案例1：技术才能差不多的工程经理，我们如何选择？ A公司是中等规模的软件研发公司，雇用工程经理1人，人力资源部通过网络雇用告成物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，天性内向，专业才能较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的体验。另1人单身，天性外向，热爱与人打交道。有全面的工程管理体系学识，有工程管理实操阅历。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门举行需求确认，由于政府部门的需求经常会变更。验收过程长，假设与工程合同不符合，需要举行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A
2、能胜任，由于A技术过硬。业务部门觉得B对比适合，由于B沟通才能好。这种处境，你理应怎么做？ 案例解析：本案例中，雇用的过程应做好工作分析，明确雇用岗位的工作职责。工程经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调才能。这种岗位的特点是，技术才能要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的工程管理的阅历。政府部门的需求经常变更，需要工程经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门确实认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。 学识点：工作分析 工作分析是指对工作岗位职责，任职资格举行分析、梳理的过程。在候选人选择
3、的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任才能。 案例2：校园雇用，学生违约怎么办？ 深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院雇用软件、通信、计算机专业学生20人，在雇用的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家专心考虑，签了协议就要执行。否那么对公司来说，是本金的滥用，并将追究违约责任。后来签订三方协议后，有学生被入选为研究生，要求解约。公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。 学识点：校园雇用（违约处理） 校园雇用是雇用的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队创办都有很大的作用。违约协议，是保
4、证校园雇用告成率的一种方式，不是最终目的。 案例解析：本案例中，公司通过雇用补充人员的做法是可行的，对于违约风险处理建议如下。公司在校园雇用的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。在此过程中，有的学生可能签约后，由于有更好的选择，想解约。从校园雇用的管理而言，尽量保证雇用的录用率，降低 违约率。所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。但是，对于考研告成的处境，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。对于违约人员考虑先协商处理，切实无意向也不成强求。 案例3： 试用期管理中的劳动合同变更风险 2022年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总
5、裁让其承担人力资源经理，并承诺转正后让其承担公司的人力资源总监。公司于张先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。试用期的过程，大家议论认为张先生未能达成经理岗位的要求，建议延长试用期。经双方协商后，张先生采纳了公司的安置。公司开头私下安置雇用，打定聘请刘先生作为人力资源总监。后来，张先生还是未能转正。本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举并说明解决手段。 学识点：劳动合同管理 劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。在劳动合同展现变更内容，应双方达成一致，并留下相关证据，制止劳资纠纷的产生和风险。变更的内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内
6、容，应从管理制度和合同管理两个方面举行保证，合理回避风险。 案例解析：本案例中，1，张先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确， 不能够是总监，而承担经理。2、应确定张先生的工作目标和考核标准。假设是经理岗位，也不能够用总监的职责要求张先生。3、延长试用期，理应有通知说明，签订相关的协议，备档。4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在商定时间办理劳动合同的解除。5、刘先生的工作职责和试用期目标理应明确下来。 案例4：劳务派遣的劳动合同关系管理 某软件开发公司因业务进展需要，需要雇用10名软件工程师。因工程时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。10名工程师在
7、本工程中，承受了不同的工作任务。其中，架构师2人，JAVA工程司3人，工程经理2人，安卓工程师3人。在近1年的工作中，1名架构师，1名工程经理表现极其优秀，用人部门经与2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工。人力资源部理应怎么做？ 学识点：劳务派遣 劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急雇用或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。 案例解析：本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同。在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职 管理的要求，要求
8、劳务派遣人员供给学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工的劳动合同。另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员的模范性。 案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？ 公司员工小A因个人进展填写离职申请表要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门的核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手慌张。梦想其慎重考虑， 能够留下来。并承诺小A，适合的时间将给小A加工资。一个月过去了，工资没有上调。小A再次提出离职。张经理以公司已经开头议论他的需求持续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职
9、手续，梦想公司找到适合的人，安置工作交接。小A的做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？ 学识点：离职管理 离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整个过程。从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的手段举行离职交接。从公司的角度而言，要做好人员的雇用和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。另外，假设是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。如员工切实无意向理应尽快安置交接手续，确保工作有人做，不展现空档。 案例解析：本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。提前1个月提出正式申请，并填写提交了离职申
10、请表，1个月的时间期限内，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不适合的。人力资源部理应尽快启动雇用措施，用人部门理应评估雇用进度，安置工作交接事宜。假设切实没有招到人，可以安置现有人员先完成交接手续。公司可以和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。 案例6：“救火式”雇用，渠道怎么选择？ 某高新技术企业A，售前技术部门提出雇用需求，人力资源部接到需求后开 始雇用。人力资源部初试后不断安置了一些人员到售前技术部门的张经理那边，但张经理面试后总是说不适合。经沟通后，张经理说，面试人员的才能不能够胜任目标岗位的要求。一个月过去了，由于一向无法找到适合人选，人力资源部刘经
11、理压力很大，两个部门的关系也很慌张。你是刘经理，你会怎么做？ 学识点：雇用渠道，是指雇用选择通道，常规雇用渠道包括，网络雇用，现场雇用，猎头，内部竞聘，内部推举等。现在随着互联网技术的进展，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛等。雇用渠道的选择没有定论，关键是针对雇用岗位定向型的收集有效的简历供面试。做好平 时人才库的储蓄和积累，是雇用最重要的保障措施。 案例解析：1、刘经理理应与张经理沟通，明确雇用部门对岗位职责和任职资格要求，另外了解张经理对候选人员的一些阅历、才能方面的要求。2、刘经理可以和售前部门沟通了解行业的相关公司、岗位处境，采取“定点式目标“雇用。在目标行业，目标
12、公司的同职岗位举行定向雇用。3、充分挖掘内部资源，请公司的员工推举，并赋予确定的推举赏赐费用。4、考虑公司相关岗位转岗的内部推举和调动。和相关部门沟通，探讨内部调动的可能性，通过内部推举，调动，竞聘等方式举行“应急式”雇用。紧急救火式雇用，关键是平日做好雇用的积累工作，对行业，目标公司，目标岗位，甚至目标人选有人才库的积累和储蓄。另外，我们在雇用时应优先考虑内部雇用，包括：内部培养，竞聘，轮岗等方式。 案例7：某高新技术企业公司，老板周先生认为，公司进展到了确定阶段，人员规模扩大，规章制度也相对完善。公司不能够一味的做硬性管理，而忽略了公司的软管理。另外，公司的执行力和产品创新都不够梦想。所以
13、，他梦想通过企业文化来提高管理效率。小王是新入职的企业文化主管。你是小王，你会怎么做？ 【案例答案】本案例中，公司明确了企业文化创办的目的，加强软性管理。结合公司目前的执行力和创新不够的处境，可以组织对公司的理念系统，核心价值观梳理。公司的愿景、宗旨，产品理念，人才理念，社会定位。公司提倡哪些行为，遏止哪些做法。哪些做得好的，可以提炼；哪些做得不好的，需要引导。同时，留神收集相关的典型案例，包括：典型的人，典型的事。挖掘身边的典型人的先进事迹，充分强化“模范的气力是无穷的”。由于公司执行力和产品创新都不够梦想，可以针对性的组织执行力 产品管理 的专题议论和学习，结合公司的实际现状举行完善。 案
14、例8：管理人员才能缺乏，培训需求调查怎么做？ 某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议，高管人员一致认为：目前，公司的中层由于是老员工，专业技术过硬，由于学历低，综合素质差，都很难承接公司的工作目标分解，执行力普遍较差。但是，作为一家在业内有影响力的公司，不成能把中层干部全部换掉。大家议论，目前最好通过培训提高中层管理人员的管理水平。人力资源部小刘，要做培训的需求收集，怎么做？ 【案例答案】培训需求的调查，理应结合需求提出方和培训方，从公司进展，岗位职责，个人需求三个方面举行收集。本案例中，公司的中层管理人员主要是老员工，专业技术过硬，管理才能缺乏。由于本次培训需求的输出方为公司高管，应和公司
15、高管沟通，了解管理人员的缺乏，并针对性的转化为概括的培训需求课题；另外，作为培训对象而言，也理应做一下摸底调查，了解一下问题的成 因，明确培训的实际需求。通过双方向的调研，收集培训需求。本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。另外，公司应考虑中层经理才能的评估，设计专业和管理不同的进展通道。 案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？ 某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期举行考核。客服张经理本季度经常要出差，多数工作均卓越的完成，还有片面重点工作未能按时完成。季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级的要求，考核等级为C（既绩效工资要扣减）。张经理认为本季度自己分外辛苦，工作表现相当卓越，季度绩效不理应评C。你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，如何提升？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不领会。同时，最终的考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者理应和被考核者就考核的重点，目标达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导。结果，对考核的结果举行沟通。这样就可制止大家的熟悉不一致 案例10：360考核评估，怎
