组织行为学[教材]

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1、组织行为与绩效管理组织行为与绩效管理 二二二年九月十八日二年九月十八日2002-09-18第1页企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高效率的措施应主要从四个方面入手而提高效率的措施应主要从四个方面入手管理的本质是什么思想观念、科学与变革企业活动价值链系统的价值内化规则与外化制度控制系统模型决策质量信息系统效率流程效率个人工作效率重要概念重要概念企业效率四要素企业效率四要素2002-09-18第2页管理的本质就是通过管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找效用，以及寻找系统的方法实

2、现预期效率的过程。实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率- 组织成本费用- 收入或份额 决定任务资源分配管理控制管理控制 决定任务效率- 任务成本费用- 有效任务结果任务控制任务控制 战略规划战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配2002-09-18第3页不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是要不是来源于科学而是思想观念的转变组织目的组织目的例子例子 组织对象组织对象获得准确经营资料ERP系统、客户卡 信息信息提高整个系统效率临时

3、用工与长期用工 人员人员用最适合的办法完成任务专卖店与百货店 任务任务满足不同偏好要求分类包装 商品商品提供最便捷的服务集装箱与散装 服务设施服务设施建立效率最高的网络代理、批发、特许经营 经销商经销商降低消费者交易成本超市与杂货店 消费者消费者企业管理变革的力量来自思想观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变2002-09-18第4页企业活动价值链企业活动价值链基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产

4、品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销基础活动采购人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量2002-09-18第5页系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期文艺复兴时期手绘的海图手绘的海图16世纪初世纪初西班牙西班牙 阿美利哥阿美利哥 韦斯普奇韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年年1512年）年）对海图进行了整理和汇总对海图进行了整理和汇总1569年年比利时比利时 格拉斯德格拉斯德

5、墨卡托（墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅世界地图绘制出了世界上第一幅世界地图实际上，系统就是实际上，系统就是若干相关规则的组若干相关规则的组合，但是有的系统合，但是有的系统是内化的，有的是是内化的，有的是外化的，就管理所外化的，就管理所涉及的系统来看，涉及的系统来看，大部分是外化的大部分是外化的2002-09-18第6页组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用制度层制度层对行动的限制与鼓励经营策略经营策略物质层物质层具体做事的

6、方法留给别人的印象经营手段经营手段核心层（精神层）核心层（精神层）BIBehavior IdentificationVIVision IdentificationMIMind Identification我们的组织应遵循什么样的价值观内化规则内化规则约定俗成长期有效实行成本低政策层政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策战略决策外化制度外化制度代表制定经常修订实行成本高2002-09-18第7页控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络探测、鉴定、受动、网络启动启动过程过程结果结果测量测量分析比较分析比较

7、调整调整探测器探测器鉴定器鉴定器受动器受动器销售记录网络信息销售分析网络分析销售调整网络调整2002-09-18第8页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：重要责任讨论2002-09-18第9页影响董事会和高管决策质量的要素影响董事会和高管决策质量的要素寻找适合的董事与高管高管的在职培养决策方法决策机制董事与高管的思想活跃程度激励与约束机制2002-09-18第10页董事与高管的选择程序董事与高管的选择程序寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制明确所要给予的任务或责任选择3-

8、5个候选人与熟悉候选人工作表现的人交流保证被选中的人理解所要承担的工作的要求识别“寡妇船”工作警惕平庸但善于逢迎的人2002-09-18第11页从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。免董事会或公司内部的制度文化冲突。宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度大路：相当于要求人们遵守的外化制度当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、

9、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制2002-09-18第12页高管需要培养的能力类别与内容高管需要培养的能力类别与内容能力类别能力类别培养内容培养内容树立职业观念树立职业观念追求效率、诚信公平、不断学习提高领导者素质提高领导者素质知识、经验、宽容、果断准备领导实施准备领导实施建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施领导实施确立权威、 指示方向、 建立组织文化、 协调矛盾、 人员培养建立权

10、力意识建立权力意识强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力权利的道德问题权利的道德问题辩正看待公平与尊重与特权阶层相处与特权阶层相处惹不起，躲不起判明冲突诱因判明冲突诱因结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖冲突解决办法冲突解决办法淡化、谈判、调解、破裂、消灭管理专业知识管理专业知识财务、人力资源、营销等等寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制2002-09-18第13页眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。变化的环境，这样才能形成远

11、见，才能从整体上把握系统。太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。老子道德经今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。杰克 韦尔其杰克 韦尔其自传真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“Self e

12、mployer”离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“B”拥有的是一个系统。罗泊特 T 清崎 富爸爸，穷爸爸寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制2002-09-18第14页不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证，不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证， 越是抽越是抽象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料决策过程模型决策过程模型明确目标决策行动反馈 正确的结论 正确的妥协 利益牵制 资源牵制 步骤 计划 执行人问题定

13、义 问题的要害 问题的相关要素 问题所覆盖的范围问题分类 独立问题 问题内在联系 根本问题 正确设立边界条件寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制2002-09-18第15页组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制系统目的系统目的组织对象组织对象信息系统信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统指令分工系统控制

14、系统控制系统协调系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率2002-09-18第16页19911991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（HambrickHambrick）和福克托）和福克托玛（玛（FukutomiFukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型）提出的总裁管理生命五季节模型阶段阶段变化因素变化因素受命上任受命上任改革探索改革探索形成风格形成风格全面强化全面强化僵化阻碍僵化阻碍认知模式认知模式的刚性的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识职务知识知之甚

15、少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利权利弱上升中上升中上升强上升强失控寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制阶段阶段变化因素变化因素受命上任受命上任改革探索改革探索形成风格形成风格全面强化全面强化僵化阻碍僵化阻碍认知模式认知模式的刚性的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源信息源来源广泛未经过滤来

16、源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利权利弱上升中上升中上升强上升强失控2002-09-18第17页不同的激励方式带来的效果存在较大差异不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险” 按按时时间间划划分分物质激励物质激励精神激励精神激励短短期期激激励励长长期期激激励励奖金

17、分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称和证书度假进修按内容划分按内容划分股票期权见效所需时间见效所需时间短长寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制2002-09-18第18页公司治理结构与管理腐败公司治理结构与管理腐败寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制治理结构类型治理结构类型主要特点主要特点预防腐败的措施预防腐败的措施英美型英美型（立法（立法/ 激励型）激励型） 股权分散 总经理持股比例很小，容易腐败，腐败动机容易产生，对腐败行为的限制较少 企业运做的高透明度 比较完善的立法和执法体系 比较完善和健全的激励机制日德型

18、日德型（结构（结构/ 多层型）多层型） 所有权集中于大财团 大财团交叉持股 腐败动机不容易产生，对腐败行为的限制较多 集体决策 高级经理的终身聘用，缺少外部经理市场香港型香港型“四小龙四小龙”型型（集中控股型）（集中控股型） 所有权集中于个人或家族 腐败动机很难产生 管理者控股2002-09-18第19页超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争激励超产权理论激励模

19、型2002-09-18第20页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：重要责任讨论2002-09-18第21页“未去朝天子，先来谒书手未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素的地位，是决定组织效率的最基本因素经营业务经营业务采购订单历史业务数据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库单质检文件退货文件档案系统档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台帐内部系统内部系统外部系统外部系统帐务系统帐务系统制度规范定额指标资金状况 信用政策交通运输

20、状况销售网络状况需求变化竞争对手状况2002-09-18第22页信息系统的基本环节信息系统的基本环节编码发送接收译码反馈2002-09-18第23页企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息2002-09-18第24页收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节最主要环节，也是整个

21、信息系统最重要的环节渠道一记录过程整理汇总渠道二记录过程渠道三记录过程 渠道：渠道： 尽量拓宽渠道 渠道尽量不重叠 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 建立良好的渠道关系 记录：记录： 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序 将记录质量与薪酬考核挂钩 限制间接访问、鼓励直接访问 工作过程中随时记录2002-09-18第25页传递和存储过程中控制速度和信息的散失传递和存储过程中控制速度和信息的散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量

22、一个事件的相关信息随时间慢慢流失信息在传递过程中的散失4123建立档案系统 传递：传递： 尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录2002-09-18第26页矩阵式结构中的授权与沟通矩阵式结构中的授权与沟通 公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥 超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权公司高

23、层分公司一分公司二分公司三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科2002-09-18第27页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：重要责任讨论2002-09-18第28页营销工作分类营销工作分类 需求分析 目标市场选择 广告宣传 定价策略 促销活动争取或获得订单争取或获得订单 渠道建设 运输安排 存货管理 收款与信用政策 售后服务实现或完成订单实现或完成订单 基础支持基础支持 市场调查 人员培训 人员考核 激励政策组织保证：组织保证：信息系统建设、工作流程、组织结构、

24、控制机制、协调机制2002-09-18第29页组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作

25、二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制2002-09-18第30页流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业

26、部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程2002-09-18第31页关键控制点和核心部门对推动力量的要求关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获

27、得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：- 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞2002-09-18第32页根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权类别授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的授权目的保证部门在流程中具有足够

28、的推动能力保证提高内部效率要求授权说明授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予2002-09-18第33页向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效考评

29、绩效考评部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式授权监督模式晋升、降级、调任、辞退2002-09-18第34页办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总部门制定部门月度费用预算月初财务部制定公司月度整体预算总经理审批本系统整体月度预算财务支出权力下放部门分析本部门实际费用于预算偏差原因月底财务部制作部门实际费用同预算对照表总经理听取偏差原因分析，作出

30、相应决策总经理掌握控制权部门分析本部门预算完成率，提出改进方法财务部制作公司年度费用预算对照表总经理根据预算完成率对部门经理进行奖惩年底2002-09-18第35页直线业务层管理活动层次举例：管理活动层次举例：直线业务层直线业务层、控制层控制层和和管理协调层管理协调层H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府 / 银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层2002-09-18第36页控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程

31、中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系2002-09-18第37页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：重要责任讨论2002-09-18第38页 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。孙子兵法考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的

32、不在于考核本身而在于是否能形成改善以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环绩效的考核循环2002-09-18第39页绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准2002-09-18第40页绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展

33、内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) )态度态度( (投入指标投入指标) )投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理2002-09-18第41页绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导

34、与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向2002-09-18第42页一般情形下一般情形下, , 企业可能会在六个方面存在企业可能会在六个方面存在“绩效障碍绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相

35、配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法2002-09-18第43页绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原则七个原则”与与“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善

36、将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则2002-09-18第44页质量质量铺货率铺货率:零售网络发展零售网络发展合适的品牌合适的品牌/包装组合包装组合零售价格零售价格:消费者买得起消费者买得起库存管理库存管理POP/陈列陈列促销促销重要基础复杂次要可口可乐案例：金字塔计划可口可乐案例：金字塔计划2002-09-18第45页计划性拜访计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段准备工作 检查户 外广告

37、 向客户 打招呼 销售点 生动化 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品检查售点库存 销售拜访 确认订货 感谢客户 更换不良品 按品牌/包装清点存货 前线存货 后备存货 1.5倍订货原则 回答客户疑议 全线推广 重在新品 介绍促销计划 提出增销建议 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款/欠款 确认下次拜访时间 向客户致谢2002-09-18第46页可口可乐确定不同渠道的出货量既

38、有直接的人工统计，也有可口可乐确定不同渠道的出货量既有直接的人工统计，也有通过计算机信息系统的统计通过计算机信息系统的统计人工统计人工统计主要是通过对业务员的客户卡管理来进行，可口可乐客户卡定期记录每次拜访时客户的库存量、定货量可口可乐的订单根据客户订货需求产生由于可口可乐实行严格的现款现货的销售政策，以及公司在运输资源上的限制或限期享受优惠等原因，订单退库现象十分普遍因此，实际上可口可乐的渠道出货量等于订单销量总和减去当期实际退库量计算机信息系统统计计算机信息系统统计从原理上与人工统计相同，面对大客户零散小客户大客户业务员客户卡记录汇总输入计算机系统信息系统数据处理输出当期销量销售统计流程2

39、002-09-18第47页可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸引消费者的重要手段引消费者的重要手段可口可乐雪碧芬达醒目玻璃瓶玻璃瓶玻璃瓶玻璃瓶小塑小塑小塑小塑易拉罐易拉罐易拉罐易拉罐大塑大塑大塑大塑35%35%15%15%人流方向人流方向一般陈列原则一般陈列原则同一品牌，垂直陈列同一包装，水平陈列上轻下重摆放品牌顺序依照人流方向依次为可口可乐、雪碧、芬达和醒目，品牌所占货架比例依次为35%、35%、15%、15%2002-09-18第48页在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地的各品牌受程度不同而权变的各品牌受程度不同而权变可口可乐芬达雪碧醒目可口可乐雪碧芬达醒目35%35%15%15%人流方向人流方向35%35%15%15%沈阳大连 沈阳的芬达受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较大 大连的芬达不是很受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较小2002-09-18第49页= = 谢谢！谢谢！=我们正年轻，让努力变成常态，用逆袭创造传奇。变革 创新 共赢