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1、1管理学管理学第四章第四章 组织组织Organizing第四章第四章 组织组织学习目的学习目的第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置、工作分析与人员管理岗位设置、工作分析与人员管理23第四章第四章 组织组织学习目的学完本章后,你应该能够：1、明确组织的含义、内在本质与外在特征；2、了解组织设计的基本程序与原则；3、会进行管理
2、层次与管理幅度的划分；4、了解部门划分的基本方式及特点；掌握职能制、事业部制、矩阵制组织形式的优缺点；5、掌握部门职责的编写方法；6、了解职权的分类,掌握职权配置的原则,会区分集权、分权与授权.7、了解岗位设计与工作分析的一般程序与方法,以及人力资源管理的基本内容. 第一节第一节 组织概论组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本原则与程序4组织是关于分工协作的学问组织是关于分工协作的学问象棋给我们的启发象棋给我们的启发,就是组织如何分工协作就是组织如何分工协作的道理的道理. 象棋是靠分工协作取胜的象棋是靠分工协作取胜的. 企业企业现在企业搞大了现在企业搞大了,我一个人管不过我一个人管
3、不过来来,大家能否一大家能否一起帮我推？起帮我推？当然可以当然可以,只要只要.5分工与协作的关系分工与协作的关系 分工的结果形成了部门、岗位分工的结果形成了部门、岗位,协作的结果是将它们协作的结果是将它们再联接成一个整体再联接成一个整体.分工越细分工越细,协作就要越紧密协作就要越紧密.分工可以提高效率分工可以提高效率,但过但过细的分工会增加协调的工作量细的分工会增加协调的工作量,反而影响效率反而影响效率.分工形成离心力分工形成离心力,协作形成向心力协作形成向心力.分工是相对静态的分工是相对静态的,协作是相对动态的协作是相对动态的 6组织的协作方式组织的协作方式组织协作可以通过组织内部各种联系沟
4、通协调机组织协作可以通过组织内部各种联系沟通协调机制进行制进行,范围非常广泛范围非常广泛,而且不同的企业有着相当而且不同的企业有着相当个性的做法个性的做法.狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格体系、信息系统、例会体系等体系、信息系统、例会体系等.广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励、广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励、相互持股日本公司之间常用、人员轮岗、团相互持股日本公司之间常用、人员轮岗、团队建设、非正式组织、企业文化、战略管理队建设、非正式组织、企业文化、战略管理.7组织的本质组织的本质,就是分工和协作就是分工和协作 组织的定义
5、：组织的定义：组织组织：是建立组织结构、明确部门和岗位职：是建立组织结构、明确部门和岗位职责、合理配置职权、理顺分工协作关系的过程责、合理配置职权、理顺分工协作关系的过程 第一节第一节 组织概论组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本程序9组织设计的外在特征组织设计的外在特征部门设置部门设置分工专业化程度分工专业化程度地区分布地区分布管理层次和管理幅度管理层次和管理幅度集权程度集权程度规范化、制度化程度规范化、制度化程度职业化程度职业化程度人员结构人员结构不同特征的组合就形成了形形色色的各种组织10部门设置：指组织分成哪些部门部门设置：指组织分成哪些部门. .部门部门设置有很多维度设
6、置有很多维度, ,不同的维度划分就会不同的维度划分就会形成不同的部门化形式形成不同的部门化形式, ,比如职能制组比如职能制组织、事业部组织、矩阵组织等等织、事业部组织、矩阵组织等等. .分工专业化程度分工专业化程度 ：指组织各部门或各：指组织各部门或各岗位分工的精细程度岗位分工的精细程度. .外在具体表现为外在具体表现为部门和岗位数量的多少部门和岗位数量的多少. .专业化程度高专业化程度高低主要受部门设置和岗位设置影响低主要受部门设置和岗位设置影响. .11地区分布：即组织在不同地区、城市设地区分布：即组织在不同地区、城市设置机构的状况置机构的状况. . 管理层次和管理幅度：组织从高到低分管理
7、层次和管理幅度：组织从高到低分成不同的管理层次成不同的管理层次. .管理幅度是指一名上管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数级直接领导的下级人数. .管理幅度小则管管理幅度小则管理层次多理层次多. . 集权分权程度：反映上下层次之间的集集权分权程度：反映上下层次之间的集权分权关系权分权关系. .主要指决策权主要指决策权, ,如决策权限如决策权限主要集中在高层主要集中在高层, ,说明集权程度高说明集权程度高, ,若大若大部分权限下放给中基层部分权限下放给中基层, ,则集权程度低则集权程度低. .12规范化、制度化程度正规化程度：规范化、制度化程度正规化程度： 其一其一, ,指以同样的方式完成工作
8、的程指以同样的方式完成工作的程度度. . 其二其二, ,指企业中采用书面文件的指企业中采用书面文件的数量数量, ,包括各种规章制度以及上下左右之包括各种规章制度以及上下左右之间传递信息的各种书面文件如计划、指示、间传递信息的各种书面文件如计划、指示、会议通知等会议通知等. . 规范化表明企业对员工行为的控制规范化表明企业对员工行为的控制程度程度, , 规范化程度受岗位职责设计的规范化程度受岗位职责设计的影响较大影响较大. .13职业化程度：指员工接受正规教育和职业化程度：指员工接受正规教育和职业培训的程度职业培训的程度. .如果多数员工需要具如果多数员工需要具有较高文化程度或需要经过长时间的有
9、较高文化程度或需要经过长时间的职业培训才能胜任工作职业培训才能胜任工作, ,则职业化程度则职业化程度高高. .人员结构：指各部门人员、各职能人人员结构：指各部门人员、各职能人员在员工总数中的比例情况员在员工总数中的比例情况. .人员结构人员结构受岗位设置和岗位定编影响较大受岗位设置和岗位定编影响较大. .14观察：观察：两家企业组织外在特征的区别两家企业组织外在特征的区别甲企业是有1500人左右的中型企业,建厂已有10年,生产七八个系列的药品,乙企业只有200人的乡镇企业,建厂2年,生产单一产品.15组织结构特征甲企业乙企业地区分布外省有四个分厂全部在本县层次和幅度 5个层次，总经理管5人3个
10、层次，总经理管8人集权分权度 事业部分权型职能制集权型专业化程度 8部2室4个科室部门设置按产品划分事业部按职能设部门规范化程度已制定各种管理标准、制度；内部沟通书面方式较多制度、标准很少，信息交流多用口头方式职业化程度平均教育年限11年，员工多数达到本科平均教育年限8年，对数为中专、高中水平人员结构专业技术工程师75人，占比5%；基本工人与辅助工人3:1专业技术工程师3人，占比2%，基本工人与辅助工人8:116第一节第一节 组织概论组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本原则和程序17组织设计要遵循的基本原则组织设计要遵循的基本原则组织设计组织设计基本原则基本原则战略战略/商业模式
11、商业模式适应性适应性因事设岗因事设岗人岗相宜人岗相宜同步配套同步配套组织扁平化组织扁平化集权分权集权分权相结合相结合责权对等责权对等18组织设计的基本程序组织设计的基本程序价值链分析价值链分析组织职权设计组织职权设计横向：部门设置横向：部门设置纵向：管理层次设计纵向：管理层次设计岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析19组织职责设计组织职责设计联联 系系协协 调调机机 制制目录目录第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六
12、节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析y y与人员管理与人员管理20组织设计的起点组织设计的起点从源头思考企业运作从源头思考企业运作价值链分析是组织设计的起点价值链分析是组织设计的起点首先要分析组织的主要活动是什么？首先要分析组织的主要活动是什么？拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工客户研究投资投资发展部发展部营销营销策划部策划部工程部工程部销售部销售部物业
13、物业管理部管理部规划规划设计部设计部材料材料设备部设备部客户定位市场调研设计管理项目报建采购计划甲供采购工程调度安全管理现场管理销售计划合同评审客户关系商业物业住宅物业项目评估征地管理市政配套公关广告预决算招投标运输仓储然后看谁来做这些事然后看谁来做这些事,即根据价值链搭建组织结构即根据价值链搭建组织结构家电企业价值链及基本组织结构家电企业价值链及基本组织结构市场市场营销营销产品产品开发开发制造制造销售销售售后服务售后服务技术研究市场部市场部研发部研发部售后售后服务部服务部生产生产中心中心销售部销售部产品研发技术支持生产计划物料采购客户开发渠道管理产品配送安装调试维修服务市场调研市场策划市场推
14、广产品改进配件管理终端管理销售管理品牌建设生产装配设备管理质量管理收款做同样产品的企业做同样产品的企业,由于价值链不同由于价值链不同,组织结组织结构可能有很大差异构可能有很大差异设计设计硬件硬件制造制造零部件零部件组装组装 电脑电脑营销营销推广推广渠道渠道分销分销客户客户服务服务设计设计硬件硬件组装组装 电脑电脑营销营销推广推广网络网络电话销售电话销售客户客户服务服务零部件生产外包零部件生产外包自制自制直销直销渠道销售渠道销售惠普电脑惠普电脑戴尔电脑戴尔电脑目录目录第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第
15、四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置与工作分析与人员管理岗位设置与工作分析与人员管理26管理层次的定义管理层次的定义管理层次：指从组织最高一级管理组织如管理层次：指从组织最高一级管理组织如CEOCEO到到最低一级管理组织的各个组织等级最低一级管理组织的各个组织等级, ,每个等级即为一每个等级即为一个管理层级个管理层级. .管理层次通常是指大的管理层次师管理层次通常是指大的管理层次师- -团团- -营营, ,不含不含副职副职. .企业管理层次通常包括战
16、略层、经营层、操作层等企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等, ,不同的层次担负不同的管理职能不同的层次担负不同的管理职能, ,体现了不同层次间体现了不同层次间的纵向分工的纵向分工. .作业操作层作业操作层经营指挥层经营指挥层战略决策层战略决策层专业管理层专业管理层管理幅度的定义管理幅度的定义管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数数. .比如比如, ,厂长直接领导多少名副厂长和部门经理；厂长直接领导多少名副厂长和部门经理；车间主任直接领导多少名班组长；等等车间主任直接领导多少名班组长；等等1864512409614166425610244096管理幅度为管理幅度为4人人,管理层次为管理层次为7级级,管理人员管理人员1365人人管理幅度为管理幅度为8人人,管理层次为管理层次为5级级,管理人员管理人员585人人,少少780人人.管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系.高耸高耸结构结构扁平扁平结构结构有效管理幅度是有限的有效管理幅度是有限的管理幅度和管理层次这两
