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1、企业价值评价体系设计第 2 页目 录第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统第三单元 价值评价体系的有效运作第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题 第 4 页一、人力资源管理的核心是一、人力资源管
2、理的核心是 人力资源价值链的管理人力资源价值链的管理第 5 页 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链第 6 页人力资源管理的核心价值链管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以
3、任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l 多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l 分权的机制与分权手册l 分享报酬体系的建立l 两金工程 （金手铐与金饭碗）l 报酬的内在结构与差异l 富有竞争力的报酬水平确定l 核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（创造力：激励）（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）第 7 页二、新经济条件下考核二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑薪酬管理的困惑第
4、8 页人力资源管理的新三角对考核薪酬管理提出新课题知识型员工知识型工作知识工作系统第 9 页知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新三角对考核薪酬管理提出新课题第 10 页人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要
5、求第 11 页现代组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织第 12 页三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第 13 页基于战略的考核薪酬策略战略导向的KPI指标体系具有竞争力的企业薪酬体系第 14 页不同企业发展阶段与考核薪酬策略第二单元 企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！第 16 页一、考核评价的理念与策略第 17 页理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不
6、同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。 考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位 矩阵图是企业评价的基础平台 不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）第 18 页4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
7、（将绩效评价作为一种有效的管理工具）理念与策略第 19 页二、以素质模型为核心 的潜能评价系统寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征第 20 页素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机第 21 页素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。第 22 页素质模型的作用：招聘筛选
8、招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和 交易成本培训开发培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。人员配置人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。晋升管理晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征， 设计个人特征的职业规划。第 23 页素质内容：成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力第 24 页影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位
9、、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期
10、待和准备。第 25 页影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第 26 页不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力 成就导向亲和力影响能力管理者领导者第 27 页如何建立高绩效的员工素质与行为模型：1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的
11、员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效第 28 页建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型第 29 页案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容 等级 行为标准思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。成就导向 3 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而
12、付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。团队合作 3 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第 30 页选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验 ， 无 领 导 小 组 讨 论
13、、 管 理 游 戏 、 文 件 筐 。第 31 页三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统第 32 页任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。第 33 页任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者第 34 页任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准
14、动培训（养料）标准牵引第 35 页任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。第 36 页任职资格评价系统标准内容：单 元要 素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1 行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准
15、2第 37 页任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项第 38 页任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训第 39 页任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指
16、导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证第 40 页任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者第 41 页任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：第 42 页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人拜访与交往： 1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周
