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1、1我们的工作方法我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理方绩效管理方案的设计案的设计初步拟定的关键绩效指标关键绩效指标特性测试确定参考部门的平衡分数卡绩效管理方案绩效管理方案的细化的细化逐步分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配2我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张关键绩效指标的特性测试样张示例示例示例示例3我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张关键绩效指标的平衡性测试样张示例示例示例示例4我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张关键绩效指标的相关性测试样张示例示例示例示例5我们的工作方法我
2、们的工作方法-平衡分数卡平衡分数卡示例示例示例示例6内部渠道内部渠道 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案数据收集数据收集绩效考核中最耗时的部分绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部报告内部报告 从前的研究从前的研究 内部专家内部专家 公开渠道公开渠道研究研究财务报告财务报告 数据服务公司数据服务公司 出版物出版物 其他其他 有针对性的调查有针对性的调查
3、 第三方研究第三方研究 7在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中8在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案绩效管理文化的建设绩效管
4、理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。数卡实施到
5、相适宜的程度。9在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案信息技术平台的应用信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略策略策略计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标关键绩效
6、指标关键绩效指标绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估电子商务系统电子商务系统电子商务系统电子商务系统数据库数据库数据库数据库( ( ( (客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统) ) ) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程在线分析流程在线分析流程 OLAP OLAP知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统供应链供应链供应链供应链管理系统管理系统管理系统管理系统客户关系客户关系客户关系客户关系系统系统系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源
7、规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统10国泰君安绩效管理工作安排国泰君安绩效管理工作安排11平衡分数卡平衡分数卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系国泰君安国泰君安营业部营业部 部门关键流程部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现12财务表现财
8、务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解公司公司营业部营业部经纪业务总部经纪业务总部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部呼叫中心呼叫中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场来电应答等候时间来电应答等候时间客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉
9、数营业部客户投诉数示例示例示例示例13q每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成q每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述描述q需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性q在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点平衡分数卡主要信息平衡分数卡主要信息14平衡分数卡平衡分数卡示例示例示例示例15平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数
10、q运用运用专家评分法专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务邀请若干名公司财务及营运方面的专家及营运方面的专家单独地对每个指标大单独地对每个指标大类进行打分类进行打分单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分计算各指标大类计算各指标大类的权重的权重最后统计各指标最后统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩以算术平均确定各绩效评价指标的权数效评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太多的总方向，避免太多的指标造成打分困难的指标造成打分困难分解成两步打分的过分解成
11、两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性16指标大类指标大类 A A指标大类指标大类 B B指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4.权数权数1 1权数权数2 2权数权数3 3权数权数4 4.q确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数指标大类指标大类A A权数权数=17q在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的
12、权数指标大类指标大类 A A18对平衡分数卡进行适当调整对平衡分数卡进行适当调整 q平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点重点q在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响调整对其他各方面指标的影响案例：案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。19目录目录1.绩效管理培训
13、的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系20绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告
14、意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命21(1) 设定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存
15、在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环22(2) 确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效
16、管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环绩效管理循环23(3) 克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环绩效管理循环24(4) 监控与评估监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估 绩效管理循环绩效管理循环25(5) 奖励与指导奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表
